تعارضهای بیش از حد را متوقف کنیم و به کارمان ادامه دهیم!
زمانی که در تعارض بیش از حد با نقشهای مستند واقع میشویم در حال انجام دادن کار نیستیم.
ادوارد موزیو
(Edward Muzio)
گروه هارمونیکس
(Group Harmonics)
مترجم: محمد ابراهیم علیمردانی
شرکت فراسازه دج کاوان
سلام! من ادوارد موزیو (Edward Muzio)، مدیر اجرایی گروه هامونیکس (Harmonics Group) هستم.
قصد دارم دربارهی موضوعی با عنوان ذیل صحبت کنم: تعارضهای بیش از حد را متوقف کنیم و به کارمان ادامه دهیم.
آیا در محل کارمان تعارضهای بسیاری وجود دارد؟
در اواخر دههی 1340 (1960 میلادی) روانشناسی بهنام استیون کارپمن (Stephen Karpman) چیزی را تعریف کرد که مثلث تعارض (The Drama Triangle) نامگذاری کرده بود.
مثلث تعارض، مجموعهای از سه نقش مستند است که به ما میگوید چگونه رفتار میکنیم که موجب ایجاد تعارضهای بیش از حد میشود.
بیاییم در اینجا از آدم بده (Persecutor) شروع کنیم.
آدم بده، شخصی سخت و فاقد اخلاق است که در اینجا با شاخهایی بر سر و چنگالی در دست رسم میکنیم که از اینکار خود بهزعم خود بهره میبرد.
وی آدم بدی است؛ از انسانها، بد بهرهبرداری میکند؛ از سرمایهها بد بهرهبرداری مینماید.
در یک موقعیت ویژه، شاهد فردی آسیبدیده (Victim) هستیم که غمگین است و آرامش از وی سلب شده است.
فرد آسیبدیده - که متحمل ضربههای آسیبرسانندهای شده است - درمانده از اجتناب از آزردگی ناشی از مواردی است که اتفاق افتاده و از ثمرهی کار وی سوءاستفاده شده است.
نهایتا در قسمت بالا در اینجا شاهد قهرمان و اسطورهای هستیم بهنام نجاتدهنده» (Rescuer) که در این موقعیت قرار گرفته است؛ لبخندی دلنشین بر چهره دارد؛ بیباکانه عمل میکند و برای این مشکل راهحلی ارائه مینماید.
نجاتدهنده (Rescuer)، آدم بده را از بهرهبرداری از فرد آسیبدیده بازمیدارد؛ فرد آسیبدیده از نجاتدهنده طلب کمک کرده است.
از هر گوشهای از مثلث آغاز کنیم اهمیتی ندارد.
اکنون از نقشهای مستند بهخوبی آگاه شدیم.
اکنون آنان را بهخوبی میشناسیم. بیایید در مورد آنها فکر کنیم!
زمانی که در داستان شنل قرمزی (Little Red Riding Hood) در مورد گرگ بد و بزرگ میخوانیم آیا تاکنون بر روی این موضوع فکر کردهایم که چرا گرگ بد و بزرگ، شنل قرمزی را تعقیب میکند؟
در این جا هم آدم بده همان کار را میکند و آسیبدیده نیز همان کار را.
میدانیم داستان چگونه پیش میرود و نیازی به اطلاعات بیشتری نداریم.
این مشکلی است که در مورد نقشهای مستند (Scripted Roles) در محیط کار پیش میآید.
نقشهای مستند با انتقال اطلاعات (Information Transfer) معادل نیستند.
در واقع، نقشهای مستند متضاد انتقال اطلاعات محسوب میشوند.
ما در عصر جدید اطلاعات کار میکنیم.
انتقال اطلاعات معادل کار (Work) محسوب میشود.
به بیانی دیگر زمانی که در تعارض بیش از حد با نقشهای مستند واقع میشویم در حال انجام دادن کار نیستیم.
اجازه دهید در این زمینه مثالی بزنم.
مدیرمان هر کاری را میگوید و ما مجبور هستیم انجام دهیم.
همکارمان، کاری را با ما مطرح میکند و میگوید: «نیاز دارم به من کمک بکنی!»
آن کارمند دیگری یعنی کارمند شمارهی 2 به من اعداد، دادهها و ... را ارائه نمیکند. این در حالی است که هر هفته به این اطلاعات نیاز دارم.
من نمیتوانم کارم را انجام بدهم. تلاش میکنم کمک بگیرم و این در حالی است که ارتباط با وی سخت است و وی بداخلاقی میکند.
در اینجا چه اتفاقی میافتد؟ بهخصوص زمانی که آن کارمند میخواهد بگوید: «به من کمک نمیشود. کارمند شمارهی 2 در اینجا در برابر من مسؤول است یا اینکه شما به من کمک کنید!»
بهعنوان مدیر بهطور طبیعی ممکن است بگوییم: «مطمئن باش! من به شما کمک میکنم. من بهخاطر تو با کارمند شمارهی 2 صحبت میکنم. تو از کدام قسمت آمدهای؟!»
قصد داریم «نجاتدهنده» باشیم ... این مرحلهای از تعارض محسوب میشود.
اکنون چه اتفاقی میافتد؟
شما ممکن است در اداره با کارمند شمارهی 2 تماس بگیریم. ما مدیر هستیم و به کارمند شمارهی 2 میگوییم: «بهتر به کارتان بهبود ببخشید! بهتر است کاری را آغاز کنید که لازم است انجام دهید! در غیر اینصورت، نتیجهی کارتان را خواهند دید».
نکتهی دیگری که میدانیم آن است که ما کارمند شمارهی 2 را در حالت آسیبدیده قرار میدهیم و ما بهعنوان یک مدیر، آدم بده میشویم.
بعدا چه اتفاقی میافتد؟ کارمند شمارهی 2 اتاق را ترک میکند؛ سپس در حالی که ممکن است به کارمند شمارهی 1 برگردد به او میگوید: «لازم است به من کمک کنی! تو باعث شدهای نهتنها رابطهی من با مدیر بههم بخورد بلکه به من کمک هم نمیکنی!»
... یا ممکن است کارمند شمارهی 2 به کارمند شمارهی 1 بگوید: «تو قبلا فکر میکردی که با مشکلاتی مواجه شدهای! در حالی که مشکلات واقعی تو تازه شروع شده است!» و حتی ممکن است بگوید: «آدم بدهی بدتری شدهای!»
اهمیتی ندارد که ما میتوانیم کاغذهای برچسبدار را در اطراف تخته در تمام مدت روز حرکت بدهیم (و دیگران را متهم کنیم).
نکته اینجاست که ما نقشهای مستندی داریم و در حال ایجاد تعارض بیش از حد هستیم ... بدینترتیب ما کاری انجام نمیدهیم!
بنابراین چگونه میتوانیم از این وضعیت خارج شویم؟
علت عدم توفیق در این امر آن است که وقتی متوجه میشویم این نقشها شکل میگیرند فورا میخواهیم فکر کنیم؛ انجام دهیم و صحبت نماییم حتی اگر این نقش واقعی نباشد.
چگونه آن اقدام در آن موقعیت قرار میگیرد؟ اعضایی که داشتیم کارمند شمارهی 2 بود که آدم بده محسوب میشد که دادهها را به کارمند شمارهی 1 - زمانی که نیاز بود - نمیداد یا به ما بهعنوان یک مدیر یا یک نجاتدهنده ... پس چگونه این امر را محقق کنیم؟ ... این نقش، واقعی نیست.
اجازه دهید با کارمند شمارهی 1 آغاز کنیم. چه میشود اگر کارمند شمارهی 1 از پشتیبانی لازم برخوردار نباشد و درمانده شود. کارمند شمارهی 1 میتواند دادهها را از جایی دیگر بهدست آورد؛ بهدنبال دادههای متفاوتی باشد؛ بهروشی متفاوت تقاضای اطلاعات بکند؛ در زمان دیگری تقاضایاش را مطرح بکند ... بهنظر شما کدامیک از این گزینهها اتفاق میافتد؟
چه میشود اگر کارمند شمارهی 2، بد نباشد؟ چه میشود اگر کارمند شمارهی 2 آن دادهها را نداشته باشد؟ تلاشی در این زمینه نداشته باشد؟ نداند که این دادهها چقدر مهم هستند؟ نداند هر دو اولویتهای دیگری که مورد نیاز است آنقدر نیاز به تلاش دارد ... این امر بیانگر چه مواردی است؟
چه میشود اگر ما قصد نداشته باشیم تنها فردی باشیم که میآید و راهحلی برای آن فاجعه ارائه میکند؟ چه شخص دیگری ممکن است در این امر وارد شود و دخالت کند؟ همچنین آیا فردی وجود دارد که مانع از دست رفتن اطلاعات متفاوت باشد؟ آیا میتوانیم بهشکلی صحیح و بدون اشکال بین آن افراد تلاش کنیم؟ ... چه گزینههای دیگری داریم؟
توجه داشته باشیم که در اینجا چهچیزی دارد اتفاق میافتد؟ ما هماکنون در حال صحبت دربارهی گزینهها و جایگزینهایی برای حل مشکلی هستیم تا کار انجام شود. بدینترتیب است که ما از نقشهای مستند صرفنظر میکنیم و از تعارض بیش از حد اجتناب مینماییم.
بنابراین دفعهی بعدی که ما یا شخصی که با او همکاری میکنیم شروع بکنیم و نظیر: «آدم بده» عمل کنیم؛ نظیر: یک «آسیبدیده» عمل کنیم یا نظیر: یک «نجاتدهنده» عمل کنیم با حداکثر سرعت ممکن که میتوانیم شروع کنیم به فکر کردن و عمل نمودن به اینکه آن نقش واقعی نیست. اکنون گزینههایی را مشاهده میکنیم که خود بهکار میآیند.
زمانی که اینگونه عمل بکنیم بهاحتمال بسیار، مشکل را حل کردهایم؛ بهاحتمال بسیار کار را انجام دادهایم؛ به احتمال بسیار تعارض را متوقف کردهایم.
منابع
Muzio, E. (n.d.). Stop the Drama and Do the Work. Group Harmonics