نظریه‌ی پیچیدگی برای ما موارد جدیدی در مورد تصمیم‌گیری و مدیریت ارائه نمی‌کند؛ در عوض، نور می‌اندازد و به ما اجازه می‌دهد عمیق‌تر به جهان نظر افکنیم اگرچه از منظر رهبری و اقدام سازمانی شسته و رفته به‌حساب نمی‌آید.

چهارچوب مفید برای تصمیم‌گیری شخصی و در کسب و کار چهار مرحله‌ای است: مرحله‌ی اول - تغییر صحنه (Change the Scene)؛ مرحله‌ی دوم - ایجاد آگاهی از چگونگی تحقق تصمیم(Create Awareness of How Decisions are Made)؛ مرحله‌ی سوم - ایجاد جرقه در جهت تجزیه و تحلیل (Initiate Productive Analysis) و مرحله‌ی چهارم - ...

سه مرحله تا تصمیم‌گیری مؤثر

علایم (سیگنال‌های) بازار می‌توانند نسبتا پُر سر و صدا باشند و سازمان‌ها ممکن است بیش از حد واکنش نشان دهند یا در مورد علایم (سیگنال‌ها) کاملا دچار خطا شوند.

حتی بهترین افراد بعضی‌اوقات تصمیم‌های بدی اتخاذ می‌کنند.

گاهی‌اوقات عادت‌ها از طناب‌ها قوی‌ترند.

سوگیری‌های چهارگانه در تصمیم‌گیری

«درماندگی آموخته‌شده» (Learned Helplessness) می‌تواند مانع بزرگی برای عملکرد یک سازمان باشد؛ اما راه‌هایی برای مقابله با آن وجود دارد.

درنظر گرفتن اهداف به‌طور قابل توجهی شانس شناسایی امیدوارکننده‌ترین گزینه را کاهش می‌دهد.

یک هدف دوردست (Goal) هدفی شخصی است که به‌خوبی تعریف شده باشد؛ چیزی است که می‌خواهیم در دوره‌ی مشخصی از زمان به آن دست یابیم.

شاهد افرادی هستیم که واقعا تصمیم‌های لحظه‌ای (سریع و واکنشی براساس موقعیت) (Reactive) می‌گیرند دست به اقدام‌هایی می‌زنند که آمادگی لازم را برای آن ندارند.

مخالفت کنیم و متعهد باشیم (Disagree and Commit)

تصمیم‌گیری در مورد چگونگی تصمیم‌گیری

آمادگی برای تصمیم بزرگ دیگر

ایجاد بهترین گزینه‌ها