آن‌چه یک رهبر بدان واقف است (مدیریت، رهبری و مربی‌گری شماره‌ی 8)

چه‌چیزی رهبران مؤثر را از رهبران متوسط متمایز می‌کند؟

و آیا بهترین رهبران به‌طور طبیعی از این ویژگی‌ها برخوردار هستند یا از آموزش‌های دانشگاه در رشته‌های مرتبط برخوردار هستند؟

خبر خوب این است که ما می‌توانیم یاد بگیریم که یک رهبر باشیم؛ فقط به‌شرطی که برای یادگیری مهارت‌های اساسی رهبری وقت بگذارید.

با این حال، اثربخشی ما به چگونگی به‌کارگیری این مهارت‌ها بستگی دارد.

بنابراین اگر می‌خواهیم رهبر بهتری باشیم چه‌چیزی باید یاد بگیریم؟

و آیا برای یادگیری این چیزها باید به مدرسه‌ی کسب و کار برویم یا می‌توانیم آن موارد را در محل کار یاد بگیریم؟

لیوینگستون تلاش کرد با مطالعه‌ی ارتباط بین آموزش رسمی و رهبری به‌شکل موفقیت‌امیزی به این سؤال‌ها پاسخ دهد. در سال 1350 شمسی (1971 میلادی)، مقاله‌ای با عنوان: افسانه‌ی مدیر تحصیل‌کرده (The Myth of the Well-Educated Manager) در مجله‌ی انتشارات کسب و کار هاروارد (Harvard Business Review) منتشر کرد.

یکی از نتایج لیوینگستون این بود که برخورداری از تحصیلات رسمی در حوزه‌ی کسب و کار مانند: کارشناسی ارشد در مدیریت اجرایی کسب و کار (ام.بی.اِی.) (MBA) (Master of Business Administration)، پیش‌بینی‌کننده‌ی خوبی برای موفقیت درازمدت در رهبری نیست.

این یافته امروزه بسیار کم‌تر از اوایل دهه‌ی 1360 شمسی (1970 میلادی) تعجب‌اور است.

با این حال، مشاهده‌های اصلی دیگر او به‌همان اندازه که در آن زمان بود امروزه صادق است؛ یعنی چهار مهارت کلیدی رهبری موفق را تعریف می‌کند.

او با رشد مهارت‌های خود در این زمینه‌های بنیادین استدلال کرد که ما می‌توانیم افراد (کارکنان) را رهبری کنیم و آن‌ها را به تغییر تشویق نماییم.

ما هم‌چنین می‌توانیم در چگونگی مقابله با چالش‌هایی پویا و مؤثر باشیم که هر روز با آن روبه‌رو هستیم.

بیاییم در مورد این چهار زمینه مهارت بیش‌تر بحث کنیم.

رهبران باید بتوانند مشکلات را به‌طور مؤثری حل کنند و تصمیم‌های خوبی بگیرند.

اما معمولا مهارت‌های تصمیم‌گیری و حل‌مسأله آموزش داده می‌شود؛ بنابراین با وجود همه‌ی افرادی که مشکل را حل می‌کنند چرا پیدا کردن رهبران خوب بسیار سخت است؟

به‌گفته‌ی لیوینگستون، تفاوت اغلب در رویکردمان در یافتن راه‌حل ظاهر می‌شود ...

اگر با این باور که باید پاسخ درست (Right Answer) را پیدا کنیم با مشکلی دست و پنجه نرم نماییم در واقع این امر می‌تواند منجر به شکست شود.

از این گذشته می‌توانیم یک مشکل را برای همیشه تجزیه و تحلیل کنیم و هنوز صددرصد مطمئن نباشیم که راه‌حل‌مان بهترین است.

تنها راه برای ارزیابی تصمیم خود، نگاه کردن به گذشته، پس از مواجهه با واقعیت است.

حتی در این‌صورت گاهی‌اوقات متغیرهای زیادی وجود دارند برای تعیین این‌‌که آیا ما قطعا مسیر عمل درست را انتخاب کرده‌ایم یا خیر.

رهبران مؤثر از رویکردهای عملی و پاسخگو برای تصمیم‌گیری بهره می‌برند.

آن‌ها می‌دانند که ما نمی‌توانیم برای گرفتن یک تصمیم عالی صبر کنیم:

وقتی در وسط یک موقعیت قرار می‌گیریم باید به‌اندازه‌ی کافی از اعتماد به نفس برخوردار باشیم تا کاری را که در حال‌حاضر باید انجام دهیم محقق کنیم.

این بدان‌معنا است که ما باید به‌سرعت وضعیت (Situation) را ارزیابی کنیم و اقدامی را انجام دهیم که احتمال موفقیت بالایی دارد.

تصمیم‌هایی که رهبران تحت‌فشار می‌‌گیرند ممکن است بی‌نقص نباشند؛ اما با نتیجه‌ی مطلوب مطابقت داشته باشند.

رهبران خوب هم‌چنین می‌‌دانند که حل‌مسأله و تصمیم‌گیری، فرایندهای کاملا منطقی‌ای نیستند.

همه‌ی ما احساس‌هایی داریم؛ بنابراین تصمیم‌های کاملا عینی (Completely Objective Decisions) واقعا وجود ندارند.

بنابراین رهبران موفق از تفکر انتقادی (Critical Thinking) برای مدیریت جنبه‌ی ذهنی تصمیم‌گیری بهره می‌برند؛ تکنیکی که هر مرحله از فرایندهای تفکرِ آن‌ها را زیر سؤال می‌برد.

در نهایت، چیزی که رهبران مؤثر را متمایز می‌کند این است که می‌دانند چگونه تصمیم بگیرند.

آن‌ها می‌دانند چه زمانی برای استفاده از فرایندهای تجزیه و تحلیل تصمیم‌گیری به‌طور کامل وقت بگذارند.

آن‌‌ها می‌دانند چه زمانی باید کل تیم را درگیر کنند و چه زمانی به‌تنهایی تصمیم بگیرند.

این دانش از خواندن یک کتاب به‌دست نمی‌آید بلکه از تجربه‌ی عملی حاصل می‌شود.

به‌عنوان یک رهبر در حال رشد به‌دنبال فرصت‌هایی برای تصمیم‌گیری در موقعیت‌های مختلف باشیم تا بتوانیم آن تجربه را به‌دست آوریم.

رهبران به‌سادگی مشکلاتی را حل نمی‌کنند که افراد (کارکنان) برای‌شان به‌ارمغان می‌آورند بلکه به‌دنبال مشکلاتی هستند که ممکن است پنهان باشند.

به‌عبارت دیگر آن‌ها اغلب مسائل بالقوه را قبل از اهمیت یافتن‌شان تشخیص می‌دهند.

هرچه سریع‌تر یک مشکل را کشف کنیم زمان بیش‌تری برای یافتن راه‌حل خواهیم داشت و حل کردن مشکل قبل از جدی شدن آسان‌تر است.

رهبران ماهر فعال هستند و به‌طور مداوم سؤال می‌پرسند.

تکنیک حل‌مسأله پنج چرا (The 5 Whys Problem-Solving Technique) ابزاری است که به ما کمک می‌کند تا به‌سرعت به ریشه‌ی مشکلات برسیم؛ کاری است که رهبران خوب اغلب به‌طور غریزی زمانی که برای اولین‌بار مشکلی را می‌یابند به حل آن‌ها مبادرت می‌ورزند.

هم‌چنین به‌دنبال مشکلات بالقوه‌ای هستند که ممکن است توسط یک راه‌حل پیشنهادی ایجاد شود قبل از این‌که آن راه‌حل تحقق یابد.

رهبران در صورت امکان از رویکردهایی مانند: حالت‌های شکست و تجزیه و تحلیل آثار (FMEA) (Failure Modes and Effects Analysis) برای شناسایی این مشکلات قبل از اقدام استفاده می‌کنند.

گاهی‌اوقات این امر (شناسایی مشکلات) به‌صورت شهودی و غیررسمی اتفاق می‌افتد. اما هدف یکسانی دارد: یافتن مشکلات قبل از تبدیل شدن به مسائل بسیار بزرگ‌تر و بالقوه آسیب‌رسان.

هنگامی که مشکلات را حل می‌کنیم مطمئن می‌شویم که سازمان می‌تواند در مسیر تعریف شده‌ به سمت اهداف خود ادامه‌ داد.

با این حال، وقتی فرصت‌هایی را پیدا می‌کنیم بر تعریف مجدد تمرکز می‌کنیم و امیدواریم به بهبود جهت کلی سازمان (Organization's Overall Direction) مبادرت ورزیم.

همان‌گونه که دراکه، بنیانگذار مدیریت نوین می‌گوید: «سؤال مهم این نیست که چگونه کارها را به‌درستی انجام دهیم بلکه سؤال این است که چگونه کارهای درست را بیابیم و منابع و تلاش‌ها را روی آن‌ها متمرکز کنیم».

رهبران موفق فرصت‌ها را می‌یابند و از آن‌ها به‌شکل مؤثری بهره می‌برند. از نظر عملی، آن‌ها اهرم‌ها را درک می‌کنند و دایما به‌دنبال راه‌هایی برای دستیابی به اهداف بیش‌تر در برابر مابه‌ازای تلاش‌ها هستند.

به‌عنوان مثال، سیمپلکس (کشف مسأله، پیدا کردن شواهد، تعریف مسأله، پیدا کردن ایده، انتخاب و ارزیابی، برنامه‌ریزی، فروش ایده و عمل) (Simplex)، ابزاری پیچیده برای یافتن مشکلات و فرصت‌ها و هم‌چنین اقدام است.

در نهایت، رهبران خوب از سبک‌های مؤثر رهبری بهره می‌برند.

ممکن است انواع مشکلات و فرصت‌ها را بیابیم و ممکن است تصمیم‌های بزرگی برای پیشبرد سازمان بگیریم. اما اگر نتوانیم افراد را تشویق به اقدام کنیم شانس موفقیت کمی وجود خواهد داشت.

لیوینگستون استدلال کرد که هیچ سبک رهبری واحد و صحیحی وجود ندارد که همه بتوانند در همه‌ی شرایط از آن استفاده کنند.

او می‌گوید رهبران قدرتمند به این امر آگاه هستند و رویکرد خود را در صورت لزوم تطبیق می‌دهند.

اما آن‌ها همیشه از سبک‌های معتبری استفاده می‌کنند که به‌‌طور طبیعی با شخصیت آن‌ها مطابقت دارد.

هم‌‌چنین مهم است که الهام‌بخش باشیم و با الگوگیری، کلمه‌ها و دیدگاه خود، رهبری کنیم.

رهبران خوب انگیزه می‌بخشند؛ اعتماد را القا می‌کنند؛ چشم‌انداز روشنی دارند؛ نه‌تنها قابل‌اعتماد هستند بلکه نسبت به افراد خود و هم به بهبود سازمان از تعهد برخوردارند.

بخش بزرگی از رهبر مؤثر بودن، تمایل به پذیرش مسؤولیت (Responsibility) و پاسخگویی (Accountability) است.

این امر موجب تقویت یکپارچگی (Integrity) و قابل اعتماد بودن اعمال (Trustworthiness of Our Actions)، تصمیم‌ها و انگیزه‌های‌مان می‌شود.

با متعهد شدن به یک رابطه‌ی شفاف و صادقانه (Open and Honest Relationship) با افراد ارشد (Superiors)، همکاران و دیگر کارکنان خود می‌توانیم به رهبری تبدیل شویم که به دیگران انگیزه می‌دهد تا برای رسیدن به یک هدف مشترک با ما همکاری کنند.

اول از همه، مدیریت اجرایی کسب و کار (ام.بی.اِی.) (MBA) (Master of Business Administration) به‌عنوان راهی برای یادگیری مهارت‌ها در همه‌ی این زمینه‌ها مفید است و روش‌های بسیار دیگری وجود دارند که می‌توانیم به‌عنوان ‌روش‌هایی سریع و فشرده از آن بهره ببریم.

یک دوره‌ی مدیریت اجرایی کسب و کار (ام.بی.اِی.) خوب مشتمل بر تمام آموخته‌های حاصل از چندین سال تجربه‌ی عملی به‌علاوه تئوری کسب و کار است که در یک دوره‌ی یک یا دو ساله بسته‌بندی شده است.

ثانیا در حالی که هیچ سبک رهبری واحدی وجود ندارد که مناسب همه‌ی موقعیت‌ها در کسب و کار باشد سبک رهبری تحول‌افرین (Transformational Leadership) برای بسیاری از آن‌ها مناسب است.

این سبکی از رهبری است که به‌وسیله‌ی آن، یک رهبر چشم‌اندازی الهام‌بخش از آینده ایجاد می‌‌کند؛ تیم خود را برای دستیابی به آن چشم‌انداز، انگیزه می‌بخشد؛ اجرای چشم‌انداز را به‌طور مؤثری مدیریت می‌کند و به مربی‌گری تیم خود می‌پردازد و توسعه می‌بخشد؛ به‌گونه‌ای که با تک‌تک اعضای تیم یکسان برخورد شود و هم‌چنین زمانی که کار تیمی بعدی مطرح می‌شود به‌شکل مؤثرتری اقدام صورت گیرد.

رهبران یک‌شبه ایجاد نمی‌‌شوند؛ رهبری، امری است که باید هر روز روی آن کار کنیم.

این امری فراتر از یادگیری چگونگی حل‌مشکلات و تصمیم‌گیری است. ما باید از طریق هر کاری که انجام می‌دهیم بر بهبود سازمان خود تمرکز کنیم.

این بدان‌معنا است که ما باید درک کنیم که چگونه و چه زمانی تصمیم بگیریم؛ مشکلات را قبل از ظهور تشخیص دهیم؛ دایما به‌دنبال فرصت‌هایی برای بهبود باشیم و از سبک رهبری خود آگاهی یابیم.

وقتی افراد (کارکنان) به ما ایمان داشته باشند احتمالا به تصمیم‌ها و اقدام‌های‌مان اعتماد خواهند کرد و این نشانه‌ی یک رهبر واقعی بودن است.