چقدر در مهارت‌های رهبری خوب هستیم؟ (مدیریت، رهبری و مربی‌گری شماره‌ی 7)

از منظر ما چه کسی یک رهبر خوب (Good Leader) محسوب می‌شود؟

شاید یک سیاستمدار، یک صاحب کسب و کار معروف یا یک شخصیت مذهبی باشد یا شاید فردی باشیم که شخصا می‌شناسیم؛ مانند رئیس، معلم یا دوست. تقریبا به هر کجا که نگاه کنیم می‌توانیم افرادی را در نقش‌های رهبری بیابیم.

با این حال، داشتن مسؤولیت‌های یک رهبر، لزوما یک فرد را به یک رهبر مؤثر تبدیل نمی‌کند. این مایه‌ی شرمساری است؛ زیرا با کمی مطالعه، فروتنی و سخت‌کوشی، همه‌ی ما می‌توانیم یاد بگیریم که به‌طور مؤثری رهبری کنیم.

بنابراین چگونه می‌توانیم از عهده‌ی این امر براییم؟

می‌توانیم با تجزیه و تحلیل عملکرد خود در زمینه‌ی رهبری شروع کنیم و سپس آزمون ذیل را کامل نماییم تا برای‌مان مشخص شود که قبلا در چه مواردی به‌طور مؤثری رهبری کرده‌ایم و بدین‌ترتیب کشف کنیم که مهارت‌های‌مان در چه جایی نیاز به رشد بیش‌تری دارد. در این مقاله با منابعی آشنا می‌شویم که برای دستیابی به یک رهبر استثنایی بودن به آن نیاز داریم.

برای هر عبارت، مواردی را مشخص کنیم که به بهترین شکل، ما را توصیف می‌کند. لطفا به سؤال‌ها همان‌گونه که واقعا هستیم پاسخ دهیم؛ به‌جای آن‌گونه که فکر می‌کنیم باید باشیم ... و اگر به‌نظر می‌رسد برخی سؤال‌ها گمراه‌کننده هستند نگران نباشیم. وقتی کارمان تمام می‌شود روی دکمه‌ی «محاسبه مجموع من» در پایین جدول کلیک کنیم.

مهارت‌ها و شایستگی‌های بسیاری برای رهبری وجود دارد که با ترکیب و به‌کارگیری آن‌ها به رهبری مؤثر تبدیل خواهیم شد. این توانایی را داریم که هریک از این مهارت‌ها را در خود پرورش دهیم. این موارد، ایده‌های خاص در این مورد هستند که چگونه می‌توانیم مهارت‌های رهبری خود را بهبود بخشیم.

رهبران موفق تمایل دارند از ویژگی‌هایی خاص بهره ببرند. دو حوزه‌ی کلیدی برای رشد و توسعه‌ی شخصی وجود دارد که برای موفقیت در رهبری، اساسی تلقی می‌شود:

رهبران با اعتماد به نفس معمولا الهام‌بخش هستند و افراد (کارکنان) دوست دارند در کنار رهبرانی باشند که به خودشان و کاری که انجام می‌دهند باور داشته باشند. به‌همین ترتیب اگر رهبری مثبت‌اندیش و خوش‌بین هستیم که سعی می‌کنیم از هر موقعیتی، بهترین استفاده را ببریم انگیزه دادن به افراد برای انجام بهترین کار برای‌مان بسیار آسان‌تر خواهد بود.

اعتماد به نفس با تسلط بر مهارت‌ها و موقعیت‌های مهم و با دانستن این امر ایجاد می‌شود که می‌توانیم با کاری که انجام می‌دهیم به ارزش واقعی (Real Value) خود بیافزاییم. یکی از بهترین راه‌ها برای افزایش اعتماد به نفس این است که از همه‌ی چیزهایی آگاه شویم که قبلا به‌دست آورده‌ایم.

در مقاله با عنوان: ایجاد اعتماد به نفس (Building Self-Confidence) توضیح داده می‌شود که برای درک بهتر خود و ایجاد اعتماد به نفس چه کاری می‌‌توانیم انجام دهیم. از آن‌جایی که شروع به بهره‌برداری حداکثری از نقاط‌قوت و بهبود نقاط‌ضعف خود خواهیم کرد با جلسه‌ی آموزشی در مورد تجزیه و تحلیل نقاط‌قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها (SWOT) شخصی، این موضوع را بیش‌تر بررسی خواهیم کرد.

ذهنیت مثبت (Positive Mindset) نیز با رهبری قدرتمند (Strong Leadership) همراه می‌شود. با این حال، مثبت‌اندیشی (Being Positive) به‌مراتب بیش‌تر از نشان دادن چهره‌ای شاد به جهان اهمیت دارد: ما باید یک حس تعادل قدرتمند ایجاد کنیم و تشخیص دهیم که شکست‌ها و مشکلات رخ می‌دهند و چگونگی برخورد ما با مشکلات است که تفاوت را ایجاد می‌کند.

افراد مثبت‌اندیش (Positive People) به‌طور واقع‌بینانه با موقعیت‌ها برخورد می‌کنند و آماده هستند تا تغییرهای لازم را برای غلبه بر مشکل ایجاد کنند. از طرف دیگر، افراد منفی‌گرا (Negative People) اغلب تسلیم استرس و فشار موقعیت می‌شوند. این امر می‌تواند منجر به ترس، نگرانی، پریشانی، عصبانیت و شکست شود.

تکنیک‌های مدیریت استرس (Stress Management) از جمله: استراحت کافی، آرامش و خواب و هم‌‌چنین ورزش بدنی، روش‌هایی عالی برای خلاص شدن از شر افکار و احساس‌های منفی به‌شمار می‌روند. درک الگوهای تفکر (Thinking Patterns) و یادگیری شناسایی و حذف تفکر منفی از اهمیت برخوردار است. با مطالعه در زمینه‌ی آگاهی فکری، تفکر منطقی و مثبت‌اندیشی، چگونگی تحقق این امر را بیاموزیم و می‌توانیم با مطالعه‌ی کتاب با عنوان: بینش ما در مورد خوش‌بینی آموخته شده (Insight on Learned Optimism) دریابیم که چگونه خوشبین‌تر شویم.

مفهوم هوش هیجانی در گذشته به‌عنوان: مهارت نرم (Soft Skills)، شخصیت (Character) یا حتی مهارت‌های ارتباطی (Communication Skills) شناخته می‌شد. ایده‌ی جدیدتر استفاده از هوش هیجانی(Emotional Intelligence) (EQ) به‌جای آن، درک دقیق‌تری از نوع خاصی از استعدادهای انسانی ارائه می‌دهد. هوش هیجانی، توانایی تشخیص احساس‌های خود و دیگران و مدیریت آن احساس‌ها جهت برقراری ارتباط‌هایی قدرتمند محسوب می‌شود.

یادگیری رشد توانایی همدلی (Empathy) مشتمل بر: توانایی برقراری ارتباط مؤثر و تمرین گوش دادن همدلانه (Empathic Listening) برای هوش هیجانی ضروری محسوب می‌شود. همه‌ی این موارد به ما کمک می‌کند تا دیدگاه طرف مقابل را واقعا درک کنیم.

حوزه‌ی رهبری از بخشی به‌نام هوش هیجانی (Emotional Intelligence) در رهبری تشکیل یافته است.

رهبری تحول‌افرین، سبکی از رهبری است که در آن، رهبران چشم‌اندازی الهام‌بخش از آینده ایجاد می‌کنند؛ پیروان خود را برای دستیابی به آن انگیزه می‌دهند؛ پیاده‌سازی آن را با موفقیت مدیریت می‌کنند و موجب رشد اعضای تیم خود می‌شوند تا حتی در آینده مؤثرتر باشند. ذیلا به ابعادی از این امر می‌پردازیم.

منظور از ارائه‌ی چشم‌اندازی قانع‌کننده از آینده، توانایی رهبر بر ایجاد چشم‌اندازی قوی و قانع‌کننده از آینده و ارائه‌ی این چشم‌انداز به‌گونه‌ای است که الهام‌بخش افرادی باشد که رهبری می‌کنیم.

اولین بخش از توانایی انجام این کار، برخورداری از دانش کامل از حوزه‌ای است که در آن، فعالیت می‌کنیم.

بهره‌برداری مناسب از تکنیک‌های تجزیه و تحلیل راهبردی (استراتژیک) می‌تواند به ما کمک کند تا بینش‌هایی کلیدی در زمینه‌ی موارد مورد نیاز خود و نیازهای مشتریان خود در محیطی به‌دست آوریم که در آن فعالیت می‌کنیم. بیش از 50 تکنیک قدرتمند وجود دارد که این بینش را دراختیارمان قرار می‌دهد؛ برای آگاهی بیش‌تر در این زمینه می‌توانیم به مهارت‌های راهبردی (استراتژیک) مراجعه کنیم.

با استفاده از این ابزارها می‌توانیم چالش‌های پیشروی خود را بررسی کنیم و به شناسایی گزینه‌های موجود بپردازیم. با بهره‌برداری مناسب از مهارت‌های اولویت‌بندی (Prioritization) و تکنیک‌های مناسب تصمیم‌گیری (Decision-Making Techniques) می‌توانیم مهارت‌ها و ابزار را شناسایی کنیم.

در نهایت برای ارائه‌ی چشم‌انداز خود باید بتوانیم داستانی جذاب و قانع‌کننده فراهم آوریم. مقاله‌ای با عنوان: قدرت متقاعدسازی (Powers of Persuasion) می‌تواند به ما کمک کند تا ذهن‌های بسته را باز کنیم به‌گونه‌ای که افراد (کارکنان) ایده‌های ما را منصفانه درنظر بگیرند. یکی دیگر از راه‌های بسیار خوب برای الهام بخشیدن به افراد (کارکنان)، استفاده از داستان‌هایی شفاف برای ارائه‌ی دیدگاه‌ها‌ی‌مان است: در مصاحبه‌ی تخصصی مایندتولز با آنت سیمونز (Annette Simmons) با عنوان ذیل می‌توانیم درباره‌ی این موضوع بیش‌تر بیاموزیم:

«ایجاد انگیزه در افراد برای ارائه‌ی چشم‌انداز» ارتباط نزدیکی با ایجاد و ارائه‌ی چشم‌انداز دارد. باید بتوانیم دیگران را متقاعد کنیم که اهدافی را که تعیین کرده‌ایم پذیرا باشند. بر کار گروهی تأکید کنیم و به این امر باور داشته باشیم که وقتی افراد با هم کار می‌کنند می‌توانند به دستاوردهای بزرگی دست یابند. برای رهبری مؤثر با پیوند دادن عملکرد با اهداف تیم می‌توانیم از مدیریت براساس اهداف (Management by Objectives) (MBO) و شاخص‌های کلیدی عملکرد (Key Performance Indicators) (KPIs) بهره ببریم.

در نهایت باید به افراد (کارکنان) انگیزه دهیم تا چشم‌اندازمان را ارائه دهند. برای درک بهتر توانایی خود در ایجاد انگیزه، به آزمون مطرح شده در مقاله با عنوان: «مهارت‌های انگیزشی ما چقدر خوب است؟» (How Good Are Your Motivation Skills?) و مقاله‌ها با عناوین ذیل مراجعه کنیم:

رهبران خوب از مثال بهره می‌برند.

آن‌ها به آن‌چه می‌گویند عمل می‌کنند و از آن‌چه جامه‌ی عمل می‌پوشانند سخن می‌رانند. این نوع رهبران قابل‌اعتماد هستند و صداقت نشان می‌دهند. آن‌ها در صورت نیاز، درگیر کارهای روزانه می‌شوند و با آن‌چه در سراسر سازمان اتفاق می‌افتد در ارتباط هستند. رهبران بزرگ فقط در دفاتر خود نمی‌نشینند تا دستور بدهند؛ بلکه اقدام‌ها و ارزش‌هایی را از خود بروز می‌دهند که از تیم همکاران انتظار دارند.

در مورد ایجاد چشم‌انداز هم بخش مهمی از الگوی مناسب بودن برای رهبری عبارت است از: رهبری از جلو (مشارکت فعال داشتن در آن‌چه به دیگران می‌گویند یا آن‌ها را به انجام آن ترغیب می‌کنند) (Leading from the Front) با رشد در قدرت تخصصی (Expert Power).

یک رهبر نمی‌تواند به‌تنهایی بر موقعیت (Position) تکیه کند: با حفظ موقعیت فعلی و مرتبط ماندن در سازمان به افراد (کارکنان) الهام می‌‌بخشد؛ زیرا یک رهبر در مورد قدرت شخصی (Power) و قدرت سازمانی (Authority) از شایستگی برخوردار است؛ نه‌فقط بدین‌دلیل که رئیس (Boss) است.

رهبران کارامد (Effective Leaders)، عملکرد را با تنظیم دقیق و شفاف از انتظارهای خود مدیریت می‌کنند. وقتی همه بدانند چه‌چیزی از آنان انتظار می‌رود دستیابی به عملکرد بالا بسیار آسان‌تر است. کمی عدم‌قطعیت (Uncertainity) در این زمینه وجود دارد؛ بنابراین می‌توانیم به‌سرعت با مشکلات دستیابی به عملکرد مقابله کنیم و اگر همه‌چیز از قبل شروع به کاهش کرده است می‌توانیم از مقاله با عنوان: «در مورد مشارکت مجدد اعضای تیم» (Re-Engaging Team Members) نکته‌های بسیار خوبی برای برگرداندن یک موقعیت منفی به وضعیت مثبت بهره ببریم.

همان‌گونه که به ایجاد قوانین می‌پردازیم به اعضای تیم همکاران خود کمک کنیم تا دلیل وجود قوانین را درک کنند.

اعضای تیم همکاران را در فرایند تدوین قوانین قرار دهیم و مطمئن شویم که انتظارهای‌مان با منابع و پشتیبانی‌های موجود مطابقت داشته باشد. قوانین را به‌شکلی منصفانه و مداوم اعمال کنیم.

برای برخورداری از انگیزه‌ی بالا در کار، افراد به بیش از یک فهرست از وظایف روزانه نیاز دارند. آن‌ها به چالش‌ها و کارهای هیجان‌انگیز نیاز دارند. آن‌ها باید به رشد مهارت‌های خود مبادرت ورزند و در تلاش‌های خود برای انجام یک کار خوب احساس کنند که از حمایت برخوردار هستند.

در مورد رویکرد خود برای تخصیص وظایف (Task Allocation) فکر کنیم و به‌دنبال فرصت‌هایی باشیم تا افراد (کارکنان) در آن به مشاغل و مسؤولیت‌هایی مشغول باشند که با توانایی‌های‌شان سازگار باشد و به رشد و توسعه‌ی آن‌ها کمک کند. از ابزار «شش دسته مداخله‌ی هرون» (Heron's Six Categories of Intervention) برای تصمیم‌گیری در مورد زمان و چگونگی کمک به افراد (کارکنان) جهت درخشش در کار بهره ببریم. به‌طور منظم از «ارزیابی نیازسنجی‌ها در آموزش مهارت‌ها» (Training Needs Assessments) استفاده کنیم تا مشخص شود تیم همکاران برای موفقیت به چه‌چیزهایی نیاز دارند.

به‌یاد داشته باشیم که حمایت عاطفی (Emotional Support) نیز از اهمیت برخوردار است. «شبکه‌ی مدیریتی بلیک، موتون» (The Blake-Mouton Managerial Grid) ابزاری عالی برای تفکر در مورد تعادل مناسب بین توجه به افراد (کارکنان) و بهره‌وری (Productivity) است.

برای موفقیت در رهبری صرف‌نظر از عنوان یا موقعیت خود بر رشد مهارت‌های رهبری خود تمرکز کنیم.

رهبران مؤثر می‌توانند صرفا با حضور در تیم‌ها ارزش‌افزایی کنند. آن‌ها الهام‌بخش و انگیزاننده هستند. آن‌ها مواردی را درست می‌انگارند که باید به افراد (کارکنان) بگویند تا به آ‌ن‌ها در درک مواردی کمک کند که مورد نیاز است و برای افراد (کارکنان)، متقاعدکننده محسوب می‌شوند و از اهداف حمایت کنند.

وقتی رهبران بااستعداد و مؤثری در سازمان داشته باشیم در مسیر موفقیت قرار خواهیم داشت. موجب رشد مهارت‌های رهبری در خود و اعضای تیم خود شویم؛ در این‌صورت مشاهده خواهیم کرد که عملکرد (Performance) و بهره‌وری (Productivity) کل تیم‌مان بهبود خواهد یافت.

ابزار ارزیابی «چقدر در مهارت‌های رهبری خوب هستیم؟» - که در این مقاله به آن پرداختیم - تأیید مهارت‌های مناسب برای رهبری محسوب نمی‌شود؛ بلکه فقط جهت ارائه‌ی‌ توضیح در مورد آن مهارت‌ها کاربرد دارد. این ابزار یکی از ابزار بسیاری است که به ما کمک می‌کند توانایی‌های رهبری در خود را در طیف گسترده‌ای از مهارت‌های شغلی مهم ارزیابی کنیم. باید بدانیم که ابزارها و خودآزمایی‌های دیگری برای رهبری وجود دارد.