رهبری اخلاقی
انجام امور صحیح
دیگران همانگونه عمل خواهند کرد که ما عمل میکنیم.
تیم تأمین محتوای مایندتولز
(The Mind Tools Content Team)
محمد ابراهیم علیمردانی
شرکت فراسازه دج کاوان
مقدمه
در سالهای اخیر شاهد برخی از شکستهای اخلاقی پُر سر و صدا در مطبوعات بودهایم. فراموش کردن ویرانیهای ناشی از کلاهبرداری حسابداری در سازمانها دشوار خواهد بود. به عنوان مثال میتوانیم به انعکاس اخبار فساد سازمانهای ذیل در ایالات متحدهی امریکا اشاره کنیم:
- سازمان سرمایهگذاری تحت مدیریت برنارد مدوف (Bernard Madoff)
- سازمان انرون (Enron)
- سازمان وُرلدکام (Worldcom).
همچنین کارکنان سازمانها ممکن است به طرح سؤالهای اخلاقی در مورد سلامت کارکنان و تأمینکنندگان میپردازند.
این امر نشان میدهد که تشخیص درست و غلط بودن برای رهبران تا چه حد میتواند دشوار باشد. برخی، تصمیمهای نادرستی اتخاذ میکنند و در نهایت سر از اخبار یا دادگاهها درمیآورند.
با این حال چیزی که بهندرت میبینیم داستانهایی دربارهی سازمانهای متعددی است که توسط رهبران اخلاقمدار (Ethical Leaders) مدیریت میشوند. در حالی که بهنظر میرسد استانداردها در برخی سازمانها همچنان در حال سقوط هستند رهبران دیگر سازمانها، «سطح استانداردها را بالا میبرند» و تیمهای خود را به انجام همینکار ترغیب میکنند. این رهبران کار درست را در زمان مناسب و بهدلایل درست انجام میدهند. آنها اخلاق (Ethics) خود را بر سود و زیان مقدم میدانند و در نتیجه، تیمهای متعهدی دارند که تقریبا هر کاری برای آنها انجام میدهند.
پس آنها چگونه اینکار را محقق می کنند؟ و ما چگونه میتوانیم اینکار را انجام دهیم؟ در این مقاله نشان داده خواهد شد که چگونه استانداردهای اخلاقی (Ethical Standards) خود را تعریف کنیم و به محقق کردن این استانداردها بپردازیم.
تعریف ارزشهای سازمانیمان (Organizational Values)
برای رهبری تیم همکارانمان با شخصیت (Charater) و صداقت (Integrity) باید خودمان الگو باشیم. ما رهبر هستیم؛ یادتان هست؟ تیم همکاران به ما نگاه میکند. برای شروع باید ارزشهای خودمان و همچنین ارزشهای سازمانمان را بشناسیم.
برای مثال، غول فناوری جهانی تری.ام. (3M) بهخاطر ارزشهای سازماناش (Organizational Values) شناخته شده است. چرا؟ چون کل تیم همکاراناش از مدیران ارشد گرفته تا کارکنان بخشهای پایینتر هر روز با اصول صداقت (Honesty) و درستکاری (Integrity)، زندگی و تنفس میکنند. تری.ام. بهوضوح بیان میکند که میخواهد کارکناناش کارهایی مانند: عمل به وعدهها (Promises)، مسؤولیتپذیری شخصی (Personal Accountability) و احترام (Respect) به دیگران در نیروی کار را محقق کنند. هر رهبر در سازمان مذکور از آگاهی برخوردار است؛ بنابراین طبق این قوانین (Rules) کار میکند و در نتیجه، همهی افراد دیگر نیز از آن تبعیت خواهند کرد.
امیدوار هستیم که سازمانمان از قوانین شفافی (Clear Rules) در مورد چگونگی عملکرد اعضای تیم برخوردار باشند. بهعنوان یک رهبر وظیفهی ما است که از این قوانین و ضوابط رفتاری (Codes of Conduct) آگاه باشیم و مطمئن شویم که آنها را اجرا میکنیم. مقاله با عنوان: «چرا قوانین وجود دارند؟» (Why the Rules Are There?) میتواند در این زمینه به ما کمک کند.
ارزشهای شخصیمان (Personal Values) از اهمیت برخوردار هستند. اگر سازمانمان از قوانین مکتوبی (Written Rules) برخوردار باشد گفته میشود که باید برای هرکسی منصفانه (Fair) عمل کند. اما این ارزش برای ما از اهمیت برخوردار است؛ پس البته این امر بدینمعنا است که قصد داریم منصف باشیم.
رهبران خوب از ارزشهای شخصی (Personal Values) همانند ارزشهای سازمانی تبعیت میکنند.
با خود سؤالهایی نظیر ذیل را مطرح کنیم:
- حقیقتا چه استانداردهای رفتاری برای سازمانمان از اهمیت برخوردار است؟
- چه ارزشهای ویژهای وجود دارند که برای رهبران خاص مورد احترام محسوب میشوند؟ آیا نسبت به این ارزشها از شناخت لازم برخوردار هستیم؟
- آیا با این ارزشها زندگی میکنیم حتی زمانی که مزیت رقابتی (Competitive Disadvantage) در سازمانمان بهشمار میرود؟
هماکنون جو سازمانی را با آگاهی از ارزشهای محوری (Core Values) سازمان خود بهگونهای تنظیم کنیم که محیط مناسب و صحیحی برای تیم همکاران و سازمان خود ایجاد میکنیم. در این مورد نیز رهبری با مثال (Leading with Example) بهترین راه برای تحقق این امر است.
کاری که انجام میدهیم به تیم همکارانمان نشان میدهد به چهچیزی اهمیت میدهیم نه آنچیزی که بهزبان مطرح میکنیم (و به آن عمل نمیکنیم). بنابراین اگر سازمانمان برای صداقت بیش از هر چیز دیگری ارزش قایل باشد مطمئن شویم که با صادق بودن با همهی اطرافیانمان، این ارزش (صادق بودن) را نشان میدهیم. اگر سازمانمان برای آزادیبیان (Free Speech) ارزش قایل است مطمئن شویم که به تیم همکارانمان اجازه میدهیم ایدههای خود را آشکارا بیان کنند.
در مرحلهی بعد برای اعضای تیم همکارانی که از ارزشهای سازمانمان پیروی نمیکنند عواقبی (Consequences) را پیشبینی کنیم. اگر به کسی اجازه دهیم که مدام دیر سر کار بیاید و ساعت کاریاش را جبران نکند این امر، الگوی مناسبی برای بقیهی اعضای تیم همکارانمان نخواهد بود.
عواقب خوب مورد نیاز خواهد بود. برای اعضای تیم همکارانی که بهطور مداوم طبق ارزشهای سازمان عمل میکنند نوعی سیستم پاداش (Rewad System) تعیین کنیم.
رهبری همراه با بیان داستان (Storytellin Leading)، راهی عالی برای تقویت و انتقال ارزشها در یک سازمان بهشمار میرود. اگر اعضای تیم یا حتی مشتریانی را میشناسیم که در شرایط دشوار اخلاقی (Ethically Difficult Situations) عمل کردهاند داستانهای آنها را تعریف کنیم. این امر به کارکنانمان نشان میدهد که آنها نیز میتوانند اینکار را انجام دهند. برای کسب اطلاعات بیشتر میتوانیم به مقالهها با موضوع هنر داستانسرایی در کسب و کار (Business Storytelling) مراجعه کنیم.
با ایجاد انگیزه در کارکنان در زمینهی عمل اخلاقی میتوانیم اهمیت ارزشهای سازمانی را در بین کارکنان و در سازمانمان خاطرنشان کنیم.
شناخت معضلهای اخلاقی (Ethical Dilemmas)
درنظر بگیریم در جلسهای با مدیران ارشد (Top Executives) حضور داریم. متوجه میشویم که یکی از همکاران در اعداد مندرج در گزارشاش دستکاری کرده است.
همینطور که به گزارش وی گوش فرامیدهیم متوجه میشویم که او در مورد عملکرد تیماش در یک پروژهی بزرگ اغراق میکند. بهجای اینکه بگوید تیماش در هشتهفته کار را تمام میکند - که قبلا گزارش آن را ارائه کرده بود - قول میدهد که فقط در پنجهفته تمام شود ... و بهجای اینکه بگوید این پروژه به افزایش چهار درصدی درامد سازمان کمک خواهد کرد - که قبلا هم در این زمینه گزارش ارائه کرده بود - قول افزایش ۱۲ درصدی را میدهد.
در این مواقع چهکار میکنیم؟ مدیر ارشد ارائهدهندهی گزارش، همکار و دوست صمیمیمان بهشمار میرود. بهعبارت دیگر، او در مورد عملکرد تیماش اغراق میکند. آیا از او حمایت میکنیم یا حقیقت را به سایر مدیران ارشد گوشزد میکنیم؟
اغلب در محل کار با تصمیمهای سختی (Tough Choices) از ایندست مواجه میشویم. با این حال، اغلباوقات معضلهای اخلاقی به این وضوح نیستند و میتوانند به روشهایی پنهان باشند؛ بهگونهای که کشف آنها دشوار بهنظر میرسد.
بنابراین معضلهای اخلاقی از ایندست را در سازمانمان چگونه شناسایی کنیم؟ برای اینمنظور فرایندی چهار مرحلهای پیشنهاد میشود:
اول - شناسایی موقعیتهای محرک (Trigger Situations)
بهنظر میرسد موقعیتهای ویژهای وجود دارد که باعث ایجاد معضلهای اخلاقی (Ethical Dilemmas) میشوند. از این موقعیتها میتوان به موارد ذیل اشاره کرد: خرید (Purchasing)، استخدام (Hiring)، عصبانیت (Firing)، ارتقا (Promoting) و محاسبهی اضافهکار (Bonuses).
همچنین ممکن است موقعیتهای غیرمنتظرهی دیگری نیز وجود داشته باشد. ممکن است اشتباه کرده باشیم؛ اینکه آیا آن اشتباه را با رئیس خود درمیان میگذاریم یا سعی میکنم آن را لاپوشانی کنیم؟ یا ممکن است متوجه شویم یکی از همکارانمان عمل غیراخلاقی (Unethic) انجام داده است ... در اینصورت، آیا از آن شخص پشتیبانی میکنیم یا این امر را با کسی درمیان میگذاریم؟
با شناسایی زمان وقوع چنین موقعیتهایی در صورت وقوع اتفاقها میتوانیم تصمیمهای درستی اتخاذ کنیم.
دوم - ایجاد آمادگی از قبل (Prepare in Advance)
خود را در موقعیتهایی که ذکر کردیم تصور کنیم. اگر میدانستیم یکی از همکارانمان در شرف اخراج است اما از نظر قانونی مجاز به گفتن آن به او نبودیم چه میکردیم؟
با قرار دادن خود در این موقعیتهای متصور به خود کمک میکنیم تا بر احساس خود غلبه کنیم و تصمیم بگیریم که در صورت وقوع چنین موقعیتهایی چهکار باید انجام دهیم. در زندگی واقعی، ممکن است فقط چند ثانیه برای تصمیمگیری وقت داشته باشیم. البته قادر نخواهیم بود هر معضل اخلاقی امکانپذیری را متصور شویم که ممکن است با آن روبهرو شویم؛ اما این تمرین به ما کمک میکند تا ارزشهای خود را بشناسیم و این کار میتواند ما را برای تصمیمهایی آماده کند که ممکن است مجبور به اتخاذ آن باشیم.
سوم - گوش دادن به ندای درونیمان (Listen to Your "Inner Voice")
وجدانمان اغلب به ما میگوید که ممکن است چیزی درست نباشد؛ حتی اگر این امر فقط یک احساس نامطلوب از درک چیزی باشد ... اگر با موقعیتی روبهرو شویم که موجب ناراحتیمان میشود یا برخلاف یکی از ارزشها یا باورهای اصلیمان است حتما مکث کنیم و منطقی به آن فکر نماییم.
چهارم - ارزشیابی مجدد از تصمیمهایمان قبل از عمل (Reevaluate Your Decision before You Act)
اگر در شرایط سختی (Diffucult Situations) واقع میشویم و مطمئن نیستیم چه کاری باید انجام دهیم تصمیم بگیریم. اما قبل از اینکه به آن تصمیم عمل کنیم از خود بپرسیم که اگر اقدامهایمان در خبرنامهی سازمان یا در اخبار عصرگاهی برای همه مشاهده شود از چه احساسی برخوردار خواهیم بود. آیا به کاری که انجام دادهایم افتخار میکنیم؟ ... اگر اینگونه نیست در تصمیم خود تجدیدنظر کنیم.
زمانی که تردید داریم ...
گاهیاوقات تصمیمی میگیریم اما هنوز شک داریم که آیا کار درستی انجام دادهایم یا خیر. ممکن است احساس نامطلوبی داشته باشیم؛ اما این موقعیتها میتوانند به ما بیاموزند که به خودمان و غرایزمان (Instincts) اعتماد کنیم. اگر در موقع اضطراب، آرامش در خود ایجاد کنیم و منطقی به یک موقعیت بنگریم غرایزمان اغلب ما را در مسیر درست هدایت خواهند کرد.
نکتههای مهم
زندگی اخلاقی و رهبری، نیازمند شجاعت (Courage) و اعتقاد راسخ (Convinction) است. این بهمعنای انجام کار درست است؛ حتی زمانی که تحقق کار درست، محبوب یا آسان نباشد. اما وقتی براساس ارزشهای محوری خود تصمیم میگیریم به دنیا خواهیم گفت که کسی نمیتواند ما را خریداری کند و با ذکر مثال تیممان را رهبری خواهیم کرد.
اولینباری که ارزشهای محوری و همچنین ارزشهای خود را شناسایی میکنیم میتوانیم تیم همکارانمان و سازمانمان را با ان ارزشها تنظیم کنیم.
اعمالمان با صدای بهمراتب بلندتر از کلمههایمان فریاد خواهند زد؛ بنابراین مطمئن شویم که دیگران همانگونه عمل خواهند کرد که ما عمل میکنیم.
منابع
Mind Tools Content Team. (n.d.). Ethical Leadership. MindTools.
Link