خلق و خوی یک رهبر (مدیریت، رهبری و مربی‌گری شماره‌ی 23)

در واکنش به مطالب ارائه شده در بحث در مورد اثر خُلق و خوی یک رهبر (Leader's Mood) بر عملکرد یک تیم (The Performance of A Team)، یکی از شرکت‌کنندگان در کارگاه رهبری، اظهارنظری از صمیم قلب و واقع‌بینانه ارائه کرد: «نمی‌توانم مشاهده کنم که چگونه از من انتظار می‌رود در هریک از موقیعت‌های ذکر شده از خُلق و خوی خوبی برخودار باشم».

این نکته را باید به‌خوبی مدنظر قرار دهیم. اما به‌عنوان یک رهبر می‌توانیم از عهده‌ی این امر براییم؛ حتی اگر این‌گونه فکر می‌کنیم.

همه‌ی پژوهش‌ها در زمینه‌ی عملکرد کارکنان (Employee Performance)، خلاف این امر را نشان می‌دهد.

در زبان فرانسوی مفهومی وجود دارد که به آن، نجیب‌زادگی، بزرگواری و سخاوتمندی (Noblesse Oblige) می‌گویند. تقریبا بدین‌معنا است که متغیرهای ثروت (Wealth)، قدرت (Power) و منزلت (Prestige) با مسؤولیت‌های خاصی اجتماعی (Certain Social Responsibilities) همراه هستند؛ به‌عبارت دیگر برای برخورداری و حفظ مزیت و امتیاز (Privilege) باید از عهده‌ی مسؤولیت‌هایی (Duties) براییم. یکی از این مزیت‌ها و امتیازها عبارت است از: فرصت رهبری تیم کارکنان (Leading the Team). اما جهت برخورداری و حفظ رهبری باید از عهده‌ی مسؤولیت‌های زیادی براییم که بنابر نظر کارشناسان رهبری، مهم‌ترین آن‌ها، مدیریت خُلق و خو (Managing Moods) است.

در مقاله‌ای در مجله‌ی معتبر هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) با عنوان: «رهبری نتیجه‌بخش» (Leadership that Gets Results)، دانیل گلمن (Daniel Goleman) به پژوهشی اشاره می‌کند که نشان می‌دهد تا 30 درصد از نتایج مالی یک سازمان - که با شاخص‌های کلیدی نظیر: عملکرد کسب و کار (Business Performance) مشتمل بر: رشد درامد (Revenue Growth)، بازده فروش (Return on Sales)، صحت کار (Efficiency) و سوداوری (Profitability) اندازه‌گیری می‌شود - توسط جو سازمانی (The Climate of an Organization) تعیین می‌شود.

گلمن، د. (2000). رهبری نتیجه‌بخش. هاروارد بیزینس ریویو. پیوند

بنابراین مهم‌ترین متغیرها، عواملی هستند که بر جو سازمانی اثر می‌گذارند.

در کتاب: «مبانی رهبری؛ درک قدرت هوش هیجانی» (Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence)، دانیل گلمن خاطرنشان می‌کند که تقریبا ۵۰ الی ۷۰ درصد از چگونگی درک کارمندان از جو سازمانی، به اعمال (Actions) و رفتار (Behaviors) رهبر آن سازمان مربوط می‌شود. یک رهبر، محیطی را ایجاد می‌کند که تعیین‌کننده‌ی خُلق و خوی کارکنان در سازمان است و خُلق و خوی آن‌ها نیز به‌نوبه‌ی خود بر بهره‌وری (Productivity) و سطح تعهد (Llevel of Engagement) آن‌ها تأثیر می‌گذارد.

گلمن، دانیل. (2003). مبانی رهبری؛ درک قدرت هوش هیجانی. هاروارد بیزینس ریویو. پیوند

تعداد دفعه‌هایی را به‌یاد بیاوریم که:

در این موارد، چقدر احساس خوبی به ما دست داده است و چقدر مشتاق بوده‌ایم که صبح کاری دیگر‌ی بعد از خواب بیدار شویم و به محل کار برگردیم تا بهترین کاری را که می‌توانیم برای آن همکار و رئیس‌مان انجام دهیم؟! این همان بازتابی است که باقی می‌ماند و به ما انرژی تازه‌ای می‌دهد تا پُربارتر باشیم و بهترین استعدادهای خود را به‌کار گیریم.

... و به معکوسِ بازتاب هم فکر کنیم که آن را پیامد یا طعم تلخ و ثانویه (Bitter Afterstate) می‌نامیم. این‌همان مفهومی است که سوزان هالوِی اسکات (Susan Holloway Scott)، [1317 شمسی (1938 میلادی)]، اهل ایالات متحده‌ی امریکا و نویسنده‌ی کتاب با عنوان: «گفتگوهای آتشین: دستیابی به موفقیت در کار و زندگی، هر بار یک گفتگو» (Fierce Conversations: Achieving Success at Work and in Life) از آن سخن به‌میان آورده است و از آن به‌عنوان بیداری عاطفی (The Emotional Wake) یاد می‌کند. این همان‌چیزی است که پس از دریافت برخی اظهارنظرهای تند از طرف یک رهبر با خُلق و خوی منفی در ما باقی می‌ماند. این موضوع چگونه بر عزم‌مان در غلبه بر مشکلات در یک پروژه، برای کاملا درگیر نگه داشتن قلب‌مان در روند کار و برای تمایل‌مان به ادامه‌ی بهترین ایفای نقش و بازی‌مان در برابر مدیرمان تأثیر می‌گذارد؟

میزان مسری بودن و پیامدها

ادبیات رهبری، پُر از مطالعه‌هایی است که به تأیید پیامدهای خُلق و خوی یک رهبر می‌پردازد. یکی از این مطالعه‌ها بر روی ۶۲ مدیرعامل و تیم‌های مدیریتی ارشد آن‌ها متمرکز شد و نشان داد که هرچه تیم اجرایی شادتر، پُرانرژی‌تر و مشتاق‌تر باشد همکاری بیش‌تری با یکدیگر خواهند داشت و با نتایج کسب و کار سازمانی بهتری مواجه خواهیم بود.

این مطالعه هم‌چنین نشان داد که هرچه یک سازمان مدت طولانی‌تری توسط یک تیم اجرایی مدیریت می‌شود که با یکدیگر خوب کنار نمی‌آیند بازده بازار (Market Return) آن سازمان کم‌تر خواهد شد.

شاید هیچ کجا خُلق و خوی یک رهبر به‌اندازه‌ی سازمان‌های خدماتی (Service Industry) حیاتی به‌نظر نرسد؛ جایی که کارکنان با خُلق و خوی بد بدون شک می‌توانند بر کسب و کار تأثیر منفی بگذارند. در یکی از انبوهی از مطالعه‌های انجام شده بر روی ۵۳ مدیر فروش (Sale Manager) در فروشگاه‌های خرد‌فروشی (Retail Outlets) - که در آن، گروه‌هایی به بزرگی چهار الی نه نفری رهبری می‌شوند - مشخص شد که وقتی خود مدیران از خُلق و خوی مثبت و شاد برخوردار بودند خُلق و خوی آن‌ها به کارکنان‌شان نیز منتقل می‌شد و بر عملکرد کارکنان تأثیر مثبت می‌گذاشت و فروش را افزایش می‌داد.

همه‌ی ما می‌توانیم از سازمان‌هایی مانند: استارباکس (Starbucks) الهام بگیریم که به ایجاد فضایی مثبت برای کارکنان ارزش زیادی قایل هستند؛ فضایی که به‌نوبه‌ی خود، تجربه‌ی خوشایند مشتری و بازدیدهای مکرر را تضمین می‌کند. «ما همیشه روی کارکنان خود تمرکز داریم»؛ این جمله به‌شکلی شفاف به استخدام‌کنندگان جدید در سایت‌های کاریابی مطرح می‌شود.

وقتی کمی پرده را کنار می‌زنیم می‌توانیم به‌وضوح ببینیم که خُلق و خوی بد یک رهبر، منبع عفونت در سازمان به‌شمار می‌رود؛ یک بیماری مسری و عاطفی (Emotional Contagion) است که در نهایت می‌تواند به تمام کارکنان واحدها سرایت می‌کند. می‌توانیم از رهبری در ارتش چیزهای زیادی یاد بگیریم. تصور کنیم که یک رهبر دستپاچه (Overwhelmed)، مضطرب (Anxious)، نگران (Worried) یا خشمگین (Irate) چه تأثیری بر روحیه و انرژی سربازان خواهد داشت؟ و در مورد رهبری که گرفتار بلاتکلیفی (Plagued) در اثر عدم قطعیت (Uncertainity) است از چه تأثیری برخوردار خواهد بود؟ همان‌طور که ریاضیدان آلمانی، هاینز ا. هاپف (Heinz A. Hopf)، [1273 الی 1350 شمسی (1894 الی 1971 میلادی)] خاطرنشان می‌کند: «بی‌تصمیمی (Indecision)، مسری است. خود را به دیگران منتقل می‌کند». این امر در یک سازمان می‌تواند موجب ناتوانی (Debilitating) شود و ایجادکننده‌ی عادت (Habitforming) باشد و موجب می‌شود کارکنان از وضعیت ذهنی رهبر (Leader's State of Mind) الگو بگیرند.

می‌توانیم استدلال کنیم که خُلق و خوی گاه و بی‌گاه بد، غرغرهای گاه و بی‌گاه در یک روز ناخوشایند، بخشودنی است. اغلب ما جمله‌هایی مانند ذیل را به این نوع رفتار یک رهبر نسبت می‌دهیم:

انگار باهوشی بهانه‌ای برای بدرفتاری است و ممکن است در برخی محیط‌ها کاملا ضروری باشد. اما پیامی که به کارکنان می‌فرستد بی‌ثباتی شخصیت است که یک ویژگی نامطلوب برای هر رهبری به‌شمار می‌رود. ما می‌خواهیم رهبران‌مان پیش‌بینی‌پذیر باشند؛ زیرا در پیش‌بینی‌پذیری، آرامش (Comfort) و امنیت (Safety) نهفته است. پیش‌بینی‌پذیری، اعتماد (Trust) ایجاد می‌کند و یک رهبر پیش‌بینی‌ناپذیر موجب ایجاد اضطراب (Anxiety) و در برخی موارد حتی ترس (Fear) می‌شود که هر دو دارای تأثیر منفی بر عملکرد (Performance) و بهره‌وری (Productivity) است.

البته هیچ رهبری صبح‌ها با این نیت از آسانسور بیرون نمی‌آید که حال و هوای بدی را به دیگران منتقل کند؛ اما با وجود نیروی جاذبه در رهبران در طول برخی روزها، اتفاق‌هایی رخ می‌دهد که می‌تواند حتی بهترین‌ رهبران را هم از مسیر خارج کند. برای روشن شدن موضوع، ما طرفدار این نیستیم که رهبران به یک نسخه‌ی پیچیده شده و با لبخندهای دروغین و شادی ساختگی تبدیل شوند. به‌هر حال، مشتریان (کارفرمایان) لبخند غیرواقعی را تشخیص می‌دهند و در تشخیص این‌که یک رهبر چگونه با آن‌ها کودکانه رفتار می‌کند از مهارت بسیار برخوردار هستند.

البته در شرایط اغلب دشواری که رهبران باید در آن فعالیت کنند و تصمیم بگیرند هیچ راه‌حل آسانی برای مدیریت احساس (Managing Emotions) به‌صورت ساعتی وجود ندارد. با این حال می‌توانیم از مقاله با عنوان ذیل - که در مجله‌ی هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) منتشر شده است - نکته‌هایی را در این زمینه استخراج کنیم:

گلمن، دانیل. (2001). محرک پنهان عملکرد عالی. . هاروارد بیزینس ریویو. پیوند

اول از همه، توجه به این نکته مهم است که خلق و خوی یک رهبر، زمانی بیش‌ترین تأثیر را بر عملکرد دارد که با شادی همراه باشد؛ اما در عین‌حال باید با اطرافیان‌اش نیز هماهنگ باشد.

گلمن و همکاران‌اش این امر را هم‌نوایی پویا (دینامیک) (Dynamic Resonance) می‌نامند. خلق و خوی خوب، عملکرد خوب را تقویت می‌کند؛ اما منطقی نیست که یک رهبر در صورت کاهش فروش یا ورشکستگی کسب و کار، سرحال و قبراق باشد. مؤثرترین مدیران، خلق و خو و رفتارهایی را نشان می‌دهند که با موقعیت موجود مطابقت داشته باشد و در عین حال، مقداری خوش‌بینی نیز در آن‌ها دیده ‌شود. آن‌ها به احساس دیگران احترام می‌گذارند؛ حتی اگر غمگین یا شکست‌خورده باشند. اما هم‌چنین الگویی برای حرکت روبه‌جلو با امید و شوخ‌طبعی هستند. سه عنصر مؤثر در این‌ موارد، خوش‌بینی (Optimism)، امید (Hope) و شوخ‌طبعی (Humor) هستند. نقل است که رهبران، دلالان امید (Dealers in Hope) به‌شمار می‌روند.

جهت عملکرد بهتر چه توصیه‌های خاصی را مدنظر قرار دهیم؟ خلق و خو و رفتار ما بر عملکردمان تأثیر می‌گذارد. چگونه می‌توانیم بر روی دستیابی به رفتارهای رهبری پایدار و مبتنی بر هوش هیجانی کار کنیم تا باعث موفقیت ما و همکارن‌مان شود؟ در این‌جا چند پیشنهاد برای بررسی مطرح می‌شود که می‌تواند عملکرد ما و تیم ما را بهبود بخشد.

نگاهی دقیق به رفتار خود در جلسه‌ها بیاندازیم که اغلب دیگ‌های احساس به‌شمار می‌روند. آیا از همان ابتدا با ایجاد لحنی مثبت، الگوی دیگران باشیم؟ یا براساس احساسی که در آن لحظه از آن برخوردار هستیم سرعت خود را تحمیل ‌کنیم؟ هدف‌مان ایجاد خلق و خویی همراه با آرامش (Calm & Relaxed Mood) و راحتی و رویکردی مثبت و مداوم (Consistent & Positive Approach) باشد.

مدت‌ها پیش از آن‌که کتاب‌های رهبری رایج شود جورجس آندره مالرو (Georges André Malraux)، رمان‌نویس و دولتمرد وقت فرانسوی به ما یاداوری کرد که یکی از اهداف اصلی یک رهبر، آگاه کردن دیگران از عظمتی است که در وجودشان نهفته است. در سازمان خود به‌عنوان کسی شناخته شویم که همیشه به‌دنبال یافتن خوبی‌ها در کارکنان هستند. این کار باعث ایجاد حسن‌نیت (Good Will) می‌شود و برای کسب و کار مفید است.

آیا درک خوبی از جو واحد سازمانی یا سازمان خود داریم؟ آیا می‌توانیم به‌طور دقیق حس کنیم که جو احساسی حاکم بر آن چگونه است؟ آیا همراه با شادی است؟ آیا پُرانرژی است؟ آیا افسرده یا غمگین است؟ آیا افراد در حضور ما کمی نگران و تاحدودی محتاط به‌نظر می‌رسند؟ آیا می‌توانیم از یک دستیار مورداعتماد بپرسیم که آیا جو سازمانی در غیاب ما دستخوش تغییر می‌شود؟

اگر به‌تازگی رهبر شده‌‌ایم و تلاش برای داشتن شخصیتی خوش‌برخورد برای ما اولویت ندارد تلاش کنیم این ویژگی ارزشمند را در خود پرورش دهیم. حضور اجرایی بدون آن تقریبا غیرممکن است. اهل مشارکت باشیم؛ به‌عنوان مثال، ایده‌ها و راه‌های میان‌بُر را با یکدیگر درمیان بگذاریم. این امر نمونه دیگری از چگونگی تأثیر خُلق و خو بر بهره‌وری (Productivity) به‌حساب می‌آید.

در همین راستا، بر جذابیت احساسی تمرکز کنیم. این امر با ‌مفهوم رهبری هم‌نوا (Resonanant Leadership) مرتبط است. رهبران هم‌نوا، افرادی هستند که توانایی مدیریت احساس خود و دیگران را به‌گونه‌ای دارند که منجر به موفقیت تیم‌ها و سازمان‌های‌شان شود. ریچارد اِلـِف تریوس بویات‌زیس (Richard Eleftherios Boyatzis) و آنیه مک‌کی (Annie McKee) در کتاب «رهبری هم‌نوا: تجدید خود و ارتباط با دیگران از طریق آگاهی، امید و شفقت» (Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others through Mindfulness, Hope and Compassion) توضیح می‌دهند که رهبران هم‌نوا، لحن عاطفی مثبتی در سازمان ایجاد می‌کنند و افراد را درگیر می‌کنند و الهام می‌بخشند. همان‌طور که عنوان کتاب نشان می‌دهد این رهبران دارای سه ویژگی اصلی هستند که عبارتند از: آگاهی (Mindfulness)، امید (Hope) و شفقت (Compassion). درنظر داشته باشیم که این ویژگی‌ها را به‌عنوان بخشی از زرادخانه‌ی خود به‌عنوان یک رهبر درنظر بگیریم.

ریچارد اِلـِف تریوس بویات‌زیس (Richard Eleftherios Boyatzis)، [متولد 1365 (1946 میلادی)]، دورگه (اهل یونان و ایالات متحده‌ی امریکا)، نظریه‌پرداز سازمانی (Organizational Theorist) و استاد ممتاز دانشگاه کیس وسترن رزرو (Case Western Reserve University) و استاد دپارتمان‌های رفتار سازمانی (Organizational Behavior)، روان‌شناسی و علوم شناختی (Psychology, and Cognitive Science) در دانشگاه کیس وسترن رزرو و هم‌چنین استاد اچ. کلارک فورد (H. Clark Ford) است. او به‌عنوان متخصص در زمینه‌ی هوش هیجانی (Emotional Intelligence)، تغییر رفتار (Behavior Change)، رهبری (Leadership)، علوم اعصاب (Neuroscience) و شایستگی‌های رهبری (Leadership Competencies) شناخته می‌شود.

آنیه مک‌کی (Annie McKee)، [متولد 1334 شمسی (1955 میلادی)]، دارای مدرک دکتری، استاد برجسته‌ی دانشگاه پنسیلوانیا (University of Pennsylvania)، دریس و رهبری برنامه‌ی دکتری اجرایی (PennCLO Executive Doctoral Program) و برنامه‌ی کارشناسی ارشد (MedEd Master’s Program)، یکی از مؤسسان انجمن رهبری تله‌ئوس (Teleos Leadership Institute)، سخنران و نویسنده‌ی کتاب‌های پُرفروش و وبلاگ‌نویس پُرکار در حوزه‌ی کسب و کار، مشاور رهبران برتر جهانی، مربی مدیران در سازمان‌های فورچون 500 (FTSE 500) در سراسر جهان در حوزه‌ی مربی‌گری اجرایی (Executive Coaching)، توسعه‌ی تیم‌های ارشد (Top Team Development) و تغییر فرهنگ (Culture Change) سازمانی، ... نویسنده‌ی کتاب «مدیریت: تمرکز بر رهبران» (Management: A Focus on Leaders) و «چگونه در محل کار شاد باشیم: قدرت هدف، امید و دوستی» (How to be Happy at Work: The Power of Hope) (منعکس‌کننده‌ی آخرین پژوهش‌های‌اش در این حوزه). او از رویکردی فردمحور استفاده می‌کند که به رهبران کمک می‌کند تا به رشد هوش هیجانی (Emotional Intelligence) خود بپردازند؛ توانایی‌های تفکر راهبردی (استراتژیک) (Strategic Thinking) خود را افزایش دهند و فرهنگ‌هایی هم‌نوا (Resonant Culture) بسازند.

اگر سازمان‌مان در حال تغییر است به چگونگی مدیریت احساس‌های خود توجه ویژه داشته باشیم. چگونگی برخوردمان با احساس‌ها در این دوران بحرانی می‌تواند به روند تغییر کمک کند یا حتی مانع آن شود.

این یک واقعیت معروف است که اگر مقاومت در برابر تغییر، احساسی باشد سخت‌ترین نوع مقاومت، غلبه بر آن به‌شمار می‌رود. به‌عنوان رهبری که ابتکار عمل تغییر را مدیریت می‌کند از احساس‌هایی که همراه با فرایند تغییر هستند اجتناب نکنیم. حال و هوا را تنظیم کنیم و به مدیریت احساس‌ها بپردازیم؛ در غیر این‌صورت، احساس‌های‌مان ما را مدیریت خواهند کرد.

اگر از کل مفهوم احساس‌ها در محیط کار از جمله صحبت در مورد همدلی و دلسوزی (Empathy)، شهود (Intuition) یا بحث‌های مربوط به هوش هیجانی اکراه داریم در این طرز فکر تجدیدنظر کنیم.

توانایی شهود (Intuitive Ability) را در خود تقویت کنیم و به آن‌دسته از حدس و گمان‌هایی گوش فرادهیم که به ما اشاره می‌کنند چیزی در رفتار و اعمال‌مان در روزهای بد، تأثیر موجی (Ripple Effect) بر دیگران می‌گذارد. این‌ها زمزمه‌هایی هستند که وقتی تصمیم می‌گیریم فقط بر روی موارد عقلانی (Rationality) تمرکز می‌کنیم در واقع در حال تلاش برای نادیده گرفتن آن‌ها هستیم. شهود، ابزاری گرانبها است که ارزش گنجاندن در مجموعه ابزارهای‌مان را دارد. آلبرت انیشتین (Albert Einstein) به بهترین شکلی این مفهوم را بیان کرده است: «ذهن شهودی (The Intuitive Mind)، موهبتی مقدس است و ذهن منطقی (Rational Mind)، خدمت‌گزاری وفادار به‌حساب می‌آید. جامعه‌ای ساخته‌ایم که به خدمتگزار احترام می‌گذارد و موهبت‌ها را فراموش می‌کند».

به‌عنوان یک رهبر، کلیدی دردست داریم که می‌تواند شدت مشارکت افرادی را کنترل کند که در سازمان‌مان مشغول کار هستند. رهبری همانند کارگردانی در یک فیلم است؛ از ویلیام فردکین (William Friedkin)، کارگردان و تهیه‌کننده‌ی امریکایی سینما و تلویزیون این‌گونه نقل شده است: «اولین کار کارگردان، ایجاد حال و هوایی است تا بازیگر بتواند کارش را شکل دهد». حال و هوای شاد یک رهبر به خون کارکنان اکسیژن‌رسانی می‌کند و این امر یک تزریق به شریان‌های سازمان به‌شمار می‌رود. این امر ممکن است یکی از قدرتمندترین کمک‌هایی باشد که می‌توانیم به‌عنوان یک رهبر انجام دهیم.

Mind Tools Content Team. (n.d.). A Leader's Mood. MindTools.