ایجاد قدرت تخصصی
رهبری روبهجلو در محل کار
تیم تأمین محتوای مایندتولز
(The Mind Tools Content Team)
مترجم: محمد ابراهیم علیمردانی
شرکت فراسازه دج کاوان
مقدمه
پایگاههای قدرت (Power Bases) بسیار متنوعی وجود دارند که یک رهبر میتواند از آنها بهرهبرداری کند.
این موارد میتواند مشتمل بر مورد حیرتاوری نظیر ذیل باشد:
- قدرت موقعیت (Power of Position)
- قدرت پاداشدهی (Power to Give Rewards)
- قدرت تنبیه (Power to Punish)
- قدرت کنترل اطلاعات (Power to Control Information).
اگرچه این نوع قدرتها تا حدودی از استحکام (Strength) برخوردارند اما فردِ تحت رهبری را در موقعیت ناسالم و ضعیف (Unhealthy Position of Weakness) قرار میدهد و میتواند رهبرانی را که از این پایگاههای قدرت بهره میبرند را مستبد (Autocratic) و دور از دسترس (Out of Touch) جلوه دهد.
علاوه بر این، جامعه بهمیزان بسیار زیادی در پنجاه سال گذشته متحمل تغییر شده است.
شهروندان از لحاظ فردی قدرتمندتر شدهاند و کارکنان توانایی بیشتری برای تغییر شغل کسب کردهاند. تعداد کمی از ما از اِعمال قدرت خود لذت میبریم و بسیاری از ما تمام تلاش خود را برای تضعیف افرادی بهکار خواهیم بست که از این نوع قدرت بهره میبرند.
سه نوع قدرت مثبت وجود دارد که رهبران مؤثر از آن بهره میبرند:
- قدرت شخصی (Charismatic Power)
- قدرت تخصصی (Expert Power)
- قدرت مرجع (Referent Power).
در این مقاله از قدرت تخصصی (Expert Power) سخن بهمیان میآوریم.
ابزار مورد استفاده
قدرت تخصصی (Expert Power) بدینخاطر قدرتی بنیادین بهشمار میرود که تیم همکارانمان به جهتدهی (Direction) و راهنماییمان (Guidance) نیاز دارند. تیم همکارانمان نیاز دارند به تواناییمان در تعیین یک مسیر ارزشمند (Worthwhile Direction)، ارائهی رهنمودهای صحیح و هماهنگی (Coordination) برای رسیدن به یک نتیجهی مطلوب باور داشته باشند.
اگر تیم همکارانمان ما را بهعنوان یک متخصص واقعی بشناسند وقتی تلاش میکنیم آنها را متقاعد کنیم یا الهامبخششان باشیم به ما گوش فراخواهند داد ... و اگر تیم همکارانمان، ما را بهعنوان یک متخصص تلقی کنند انرژی دادن (Energize) و ایجاد انگیزه (Motivate) در آنها بسیار آسانتر خواهد بود.
- اگر تیم همکارانمان به تخصصمان احترام بگذارند به این آگاهی دست یافتهاند که ما میتوانیم به آنان نشان دهیم که چگونه بهشکل مؤثری عمل کنیم.
- اگر تیم همکارانمان به قضاوتهایمان (Judgements) اعتماد داشته باشند به رهنمودهایمان در تلاش و سختکوشی بهگونهای اعتماد خواهند کرد که بهمیزان حداکثری در انجام امور، سختکوشی نشان خواهند داد.
- اگر کارکنان بتوانند از تخصصمان آگاهی یابند تیمهمکارانمان اعتقاد خواهند یافت که از چنان هوشیاریای برخوردار خواهیم بود که میتوانیم تلاش آنان را بهسمت تحقق یک هدف نهایی بهگونهای هدایت کنیم که واقعا ارزشمند خواهد بود.
در نتیجه میتوان گفت اگر تیم همکاران، ما را بهعنوان یک متخصص تلقی کنند انگیزه دادن به اعضای تیم برای ارائهی بهترین عملکردشان (Best Performance) بسیار آسانتر خواهد بود.
اکنون این سؤال مطرح است که آیا چگونه میتوانیم قدرت تخصصی را در خود پرورش دهیم؟
اولین قدم کاملا واضح است؛ اگرچه زمانبر است و آن عبارت است از: ایجاد تخصص (Build Expertise). و اگر در حالحاضر از ابزارهایی مانند: ابزار جمعاوری اطلاعات (Information Gathering) بهرهبرداری کنیم احتمالا در این مسیر از پیشرفت مطلوبی قرار برخوردار خواهیم بود.
اما فقط متخصص بودن کافی نیست؛ بلکه لازم است اعضای تیم همکارانمان، تخصصمان را تشخیص دهند و ما را بهعنوان یک منبع معتبر اطلاعات (Source of Information) و ارائهی مشاوره (Advise) تلقی کنند. گری ا. یوکل (Gary A. Yukl)، استاد مدیریت در دانشگاه ایالتی یوالبانی نیویورک (UAlbany State University of New York)، در کتاب خود با عنوان: رهبری در سازمانها (Leadership in Organizations)، برخی از مراحل ایجاد قدرت تخصصی را در رهبران شرح داده است. این مراحل عبارتاند از:
- ارتقای تصویری از تخصص (Promote an Image of Expertise)
از آنجایی که تخصص در بسیاری از مشاغل با تحصیلات و تجربه (Experience) مرتبط است یک رهبر باید (بهطور نامحسوس) مطمئن شود که زیردستان، همتایان و مافوقهایاش از آگاهیهای لازم در زمینهی تحصیلات، تجربههای کاری مرتبط و دستاوردهای مهم او برخوردار باشند.
یکی از تاکتیکهای رایج برای آگاهی از این امر، نصب مدارکی نظیر: دیپلمها، مجوزها، جوایز و سایر مدارک تخصص در مکانی از دفتر کار است که درمعرض دید کارکنان قرار میگیرد. بههر حال، اگر برای کسب دانش، سخت تلاش کنیم منصفانه است که بهخاطر آن از اعتبار لازم برخوردار شویم. تاکتیک دیگر، اشارههای ظریف به تحصیلات یا تجربههای قبلی است؛ بهعنوان مثال از عبارتهایی نظیر ذیل میتوانیم استفاده کنیم: «وقتی مهندس ارشد در جنرال الکتریک بودم با مشکلی مشابه مواجه بودم» ... با این حال، مراقب باشیم از این تاکتیک بیش از حد استفاده نکنیم.
- حفظ اعتبار (Maintain Credibility)
پس از تثبیت، باید از وجههی تخصص خود بهدقت محافظت کنیم. رهبر باید از اظهارنظرهای بیملاحظه در مورد موضوعهایی که در مورد آنها اطلاعات کمی دارد خودداری کند و از مشارکت در پروژههایی اجتناب نماید که احتمال موفقیت در آنها کم است.
- اعتماد بهنفس و قاطعیت در شرایط بحرانی (Act Confidently and Decisively in a Crisis)
در شرایط بحرانی یا وضعیت اضطراری، زیردستان رهبری ترجیح میدهند که مسؤولیت رهبری را برعهده بگیرند و بهنظر میرسد میدانند چگونه گروه همکاران را درمقابله با مشکل هدایت کنند. در چنین موقعیتهایی، زیردستان تمایل دارند رهبری مطمئن و قاطع را با دانش تخصصی همراه کنند. حتی اگر رهبر از بهترین راه برای مقابله با بحران مطمئن نباشد ابراز تردید یا گیج بهنظر رسیدن وی، خطر از دست دادن نفوذ بر زیردستان را بههمراه خواهد داشت.
- آگاه ماندن (Keep Informed)
قدرت تخصص از طریق ترغیب منطقی (Rational Persuasion) و اعمال تخصص (Demonstration of Expertise) تثبیت میشود. ترغیب منطقی به درک صحیح از حقایق روز بستگی دارد. بنابراین ضروری است که یک رهبر از تحولهای درون تیم همکاران، درون سازمان و دنیای بیرون بهخوبی آگاهی یابد.
- شناسایی نگرانیهای زیردستان (Recognize Subordinate Concerns)
ترغیب منطقی نباید بهعنوان نوعی ارتباط یکطرفه از سوی رهبر با زیردستان (Subordinate) تلقی شود. رهبران مؤثر بادقت به نگرانیها و ابهامهای اعضای تیم همکاران خود گوش میدهند و مطمئن میشوند که آنها به این موارد رسیدگی خواهند کرد.
- اجتناب از تهدید عزتنفس در زیردستان (Avoid Threatening the Self-Esteem of Subordinates)
قدرت تخصص بر تفاوت دانش بین رهبر و اعضای تیم همکاران بنا نهاده شده است. متأسفانه وجود چنین تفاوتی زمانی میتواند مشکلساز شود که رهبر در چگونگی اعمال قدرت تخصصی خود از دقت برخوردار نباشد.
تیم همکاران ممکن است از مقایسههای نامطلوب جایگاهشان - که در آنها، شکاف بسیار بزرگ و آشکار وجود دارد - بیزار باشند. آنها احتمالا از رهبری که بهشیوهای همراه با خودبرتربینی عمل کند و با تکبر، تخصص بیشتر خود را بهرخ میکشد ناراحت میشوند.
در فرایند ارائهی استدلالهای منطقی، برخی از رهبران با لحنی تحقیرامیز با اعضای تیم همکاران خود صحبت میکنند و به القای این تصور میپردازند که سایر اعضای تیم همکاران از آگاهی برخوردار نیستند ... از این کار خودداری کنیم.
منابع
Mind Tools Content Team. (n.d.). Building Expert Power. MindTools.
Link