اشتباه‌های رایج در رهبری و مدیریت از منظر مدیریت سنتی (مدیریت، رهبری و مربی‌گری شماره‌ی 20)

اسکار ویلده (Oscar Wilde)، داستان‌نویس مشهور می‌گوید: «کسب تجربه (Experience)، کلمه‌ای است که هر کسی که مرتکب اشتباه می‌شود از آن استفاده می‌کند».

اغلب این‌گونه گفته می‌شود که شکست، فرصتی برای یادگیری است.

با این‌حال در بسیاری از موقعیت‌ها بهتر است مرتکب هیچ اشتباهی نشویم.

در این مقاله بنا داریم بر ده اشتباه رایج در مدیریت (Management) و رهبری (Leadership) نظر ‌افکنیم و به بحث در مورد راه‌های پیشگیری از وقوع آن بپردازیم.

بهتر است بیاموزیم که چگونه از وقوع این اشتباه‌ها پیشگیری کنیم تا این‌که آن‌ها را تجربه کنیم؛ بدین‌ترتیب دچار مشکلات ناشی از آن‌ها نخواهیم شد.

سارا، عامل فروش یک سازمان است؛ اما معمولا در پاسخگویی به تلفن، حرفه‌ای عمل نمی‌کند. رئیس‌اش به این موضوع آگاهی دارد؛ اما در حال بررسی عملکردش (Performance) است تا اشتباه‌اش را به وی گوشزد کند. متأسفانه تا زمانی که به اشتباه‌اش پی نبرد سرگردانی مشتریان بالقوه را موجب می‌شود.

براساس پژوهشی که سازمان شرکت‌های کن بلانچارد (The Ken Blanchard Companies) بر روی 1400 مدیرعامل سازمان‌ها محقق کرده است بازخورد نگرفتن یکی از رایج‌ترین اشتباه‌های مدیران سازمان‌‌ها به‌شمار می‌رود.

برای پیشگیری از این اشتباه، ممکن است بهره‌برداری از ابزار بازخورد گرفتن از مجموعه آموزش‌های مهارت‌های مایندتولز (Bite-Sized Training) کمک‌کننده است.

زمانی که مدیر یا رهبر یک سازمان هستیم به‌راحتی ممکن است آن‌قدر درگیر حجم کاری (Workload) شویم که نتوانیم دردسترس تیم همکاران‌مان باشیم.

بله! پروژه‌هایی داریم که نیاز داریم به نتیجه برسانیم. اما قبل از آن باید دردسترس کارکنان‌مان باشیم؛ کارکنان‌مان نمی‌دانند چه کاری باید انجام دهند و برای تحقق اهداف‌مان در پروژه باید از پشتیبانی‌ها و راهنمایی‌های‌مان برخودار شوند.

برای پیشگیری از وقوع چنین مشکلی، وقت اختصاصی در برنامه‌های کاری‌مان به‌خصوص برای کارکنان درنظر بگیریم و بیاموزیم که چگونه فعالانه به حرف‌های تیم همکاران گوش فرادهیم. به رشد هوش هیجانی (Emotional Intelligence) خود بپردازیم به‌گونه‌ای که بتوانیم از تیم همکاران‌مان و نیازهای‌شان بیش‌تر آگاه شویم و زمانی را به‌طور معمول اختصاص دهیم که در اطاق‌مان باز باشد به‌گونه‌ای که کارکنان آگاه باشند که می‌توانند در این زمان‌ها از کمک ما بهره‌مند شوند. می‌توانیم از تکنیک مدیریت با قدم زدن در گوشه و کنار سازمان (Management By Walking Around) بهره ببریم که روشی مؤثر برای در تماس باقی ماندن با اعضای تیم همکاران‌مان به‌شمار می‌رود.

اولین‌باری که نقش رهبری یا مدیریت را ایفا می‌کنیم تیم همکاران‌مان باید همیشه اول از همه پیش ما بیایند. این امری قلبی است و همه‌ی آن‌چیزی است که رهبری خوب به‌شمار می‌رود.

یکی از تیم‌های همکاران‌مان کارش را در یک پروژه‌ی مهم تازه به‌اتمام رسانده است. مشکل این‌جا است که تیم همکاران درک صحیحی از ویژگی‌های پروژه نداشته‌اند و در حین انجام عملیات نیز با ما ارتباط برقرار نکرده‌اند. اکنون پروژه توسط آن تیم به‌شکل ناصحیحی انجام شده است و ما مانده‌ایم و ارائه‌ی توضیح به مشتری (کارفرمای)‌مان که به‌احتمال زیاد از دست ما عصبانی است!

بسیاری از رهبران تلاش می‌کنند از مدیریت در امور جزوی (Micromanagement) اجتناب کنند. اما بیش از حد افراطی عمل می‌کنند به‌گونه‌ای که شاهد عدم مداخله‌ی بسیار در امور (Being Too "Hands-Off") از سوی آنان هستیم.

مطالعه‌ی مقاله‌ی ذیل به ما کمک می‌کند تعادل صحیحی در مداخله و عدم مداخله برقرار کنیم:

(بی.تا.). مدیریت سهل‌گیرانه در برابر مدیریت در امور جزوی. تیم تأمین محتوای مایندتولز.

اکثر ما می‌خواهیم با تیم همکاران‌مان صمیمیت داشته باشیم و متناسب با آنان برخورد کنیم. صمیمیت برای یک مدیر موجب می‌شود که کارکنان با خوشحالی بیش‌تری به فعالیت‌شان ادامه دهند. اما به هر حال، گاهی‌اوقات مجبور می‌شویم در مورد کارکنان در تیم همکاران‌مان متحمل تصمیم‌های سختی شویم. علاوه بر آن، صمیمیت بیش از حد ممکن است باعث شود بعضی از کارکنان‌مان وسوسه شوند تا از رابطه‌ی صمیمی با ما به نفع شخصی خود بهره ببرند.

این امر بدین‌معنا نیست که ما قادر به برقراری ارتباط اجتماعی با همکاران‌مان نیستیم. بلکه بدین‌معنا است که نیاز داریم بین دوست بودن (Being a Friend) و رئیس بودن (Being the Boss) تعادل برقرار کنیم.

برای یادگیری مطالب بیش‌تر در این زمینه به مقاله‌ی ذیل مراجعه فرمایید:

(بی.تا.). اکنون شما یک رئیس هستید. تیم تأمین محتوای مایندتولز.

هم‌چنین با مطالعه‌ی مطلب ذیل از تعیین شفاف محدوده‌های ارتباطی اطمینان یابیم؛ به‌گونه‌ای که اعضای تیم همکاران وسوسه نشوند که از ما به‌نفع شخصی‌شان بهره ببرند.

(بی.تا.). تعیین شفاف محدوده‌های ارتباطی. تیم تأمین محتوای مایندتولز.

وقتی اهداف سازمان به‌شکل شفافی برای کارکنان تعیین نشده باشد آنان دچار سردرگمی می‌شوند. اگر ندانند که به چه علتی، کاری را انجام می‌دهند یا به معنای کاری که انجام می‌دهند آگاهی نداشته باشند نمی‌توانند از بازدهی مدنظر برخوردار باشند. هم‌چنین نمی‌توانند به‌شکل مؤثری برای حجم کاری‌‌شان اولویت قایل شوند؛ بدین‌معنا که ترتیب نامناسبی برای پروژه‌ها و مسؤولیت‌های‌شان قایل می‌شوند.

جهت پیشگیری از چنین اشتباهی مطلب با عنوان ذیل را مطالعه فرمایید:

(بی.تا.). اهداف اسمارت (SMART) [اهداف بلندمدت معین (Specific Goals)، قابل‌اندازه‌گیری (Measurable Goals)، دست‌یافتنی (Achievable Goals)، متناسب (Relevant Goals) و دارای زمان‌بندی ](Time-Bound Goals). تیم تأمین محتوای مایندتولز.

از منشور تیم (Team Charter) جهت تعیین این امر بهره ببریم که تیم‌ همکاران‌مان چه قصدی دارند و منابعی را که بدان متکی هستیم را جزوبه‌جزو مشخص کنیم. برای این‌منظور مطلب با عنوان ذیل را مطالعه فرمایید:

(بی.تا.). منشوز تیم. تیم تأمین محتوای مایندتولز.

هم‌چنین با مبانی مطرح شده در مقاله با عنوان ذیل برای هم‌راستاسازی اهداف بلندمدت تیم همکاران و مسؤولیت‌هایی که در راستای مأموریت‌های سازمان باید تکمیل شود بهره ببریم:

(بی.تا.). مدیریت در جهت تأمین اهداف بلندمدت. تیم تأمین محتوای مایندتولز.

آیا می‌دانید چه‌چیزی به‌شکلی واقعی موجب ایجاد انگیزه در تیم همکاران‌مان می‌شود؟ نکته آن است که احتمالا این امر فقط به پول وابسته نیست.

بسیاری از رهبران هستند که مرتکب اشتباه می‌شوند و فرض می‌کنند که تیم همکاران‌شان تنها برای دریافت پاداش‌های مالی کار می‌کنند. اما به‌‌هر حال احتمال این‌که تنها عامل ایجاد انگیزش، مسائل مالی باشد بسیار کم است.

به‌عنوان مثال، کارکنانی هستند که به‌دنبال تعادل بیش‌تر در کار و زندگی (Work/Life Balance) هستند و لذا دورکاری یا ساعت‌های کاری منعطف موجب ایجاد انگیزه در آنان می‌شود. کارکنانی هم هستند که به‌دلایلی نظیر: موفقیت (Achievement)، پذیرش مسؤولیت بیش‌تر (Extra Responsibility)، مورد تحسین قرار گرفتن (Praise) یا حس رفاقت (Sense of Camaraderie) از انگیزه برخوردار می‌شوند.

با مطالعه‌ی مقاله‌های ذیل از عوامل واقعی ایجاد انگیزه در همکاران مطلع شوید:

(بی.تا.). نظریه‌ی انگیزش انسانی مک‌کله‌لند. تیم تأمین محتوای مایندتولز.

سپس از ابزار ارزشیابی انگیزش مطرح شده در مطلب با عنوان ذیل جهت یادگیری چگونگی عوامل انگیزاننده‌ی کارکنان بهره ببرید:

(بی.تا.). چقدر از مهارت‌های انگیزشی خوبی برخودار هستیم؟ تیم تأمین محتوای مایندتولز.

وقتی تیم همکاران‌مان دارای حجم کاری بسیار زیادی هستند اهمیت دارد که کارکنان به‌تعداد کافی داشته باشیم که با کار کنار بیایند. اما اگر خیلی سریع به استخدام نیرویی بپردازیم که تنها جای خالی را پُر کنیم ممکن است مرتکب اشتباهی فاجعه‌بار شویم.

عجله در استخدام همکاران می‌تواند به استخدام افراد نامناسب در تیم همکاران‌مان منجر شود. افرادی که مشارکت‌پذیر، تأثیرگذار و بهره‌ور نیستند.

آنان هم‌چنین ممکن است به آموزش مهارت‌های اضافی نیاز داشته باشند و موجب کندی حرکت دیگر همکاران‌مان در تیم شوند. به‌کارگیری فرد نامناسب در تیم همکاران موجب اتلاف‌‌وقت ارزشمند دیگران و اتلاف منابع سازمان شود و این امر برای سازمان نتیجه‌بخش نخواهد بود و ترک کار را در پی خواهد داشت. آن‌چه پیش خواهد آمد آن است که دیگر اعضای تیم همکاران‌مان تحت‌فشار قرار خواهند گرفت و به‌خاطر این‌که مجبور می‌شوند عملکردی پایین‌تر از حد معمول داشته باشند و ناامید خواهند شد.

برای پیشگیری از وقوع چنین اشتباهی باید با مطالعه‌ی مقاله با عنوان ذیل بیاموزیم که چگونه همکار مؤثر استخدام کنیم و در این امر، سخت‌گیر باشیم:

(بی.تا.). استخدام مؤثر. تیم تأمین محتوای مایندتولز.

اگر در حین کار، تماس تلفنی‌ شخصی داشته باشیم یا در مورد مدیریت اجرایی از تعبیرهای منفی‌ای بهره ببریم باید منتظر باشیم که همکاران‌مان نیز این‌گونه عمل کنند. آیا این‌طور نیست؟! شاید این‌گونه نباشد!

به‌عنوان یک رهبر نیاز داریم الگوی نقش (Role Model) برای تیم همکاران‌مان باشیم. بدین‌معنا که اگر نیاز است که آنان تا دیروقت کار کنند ما نیز باید تا دیروقت کار کنیم تا به کمک‌شان بشتابیم.

یا اگر کارکنان‌مان را مجبور می‌کنیم که پشت میزشان غذا نخورند ما هم این قانون را رعایت کنیم و هر روز برای ناهار به غذاخوری برویم. همین امر در مورد نگرش‌مان صادق است؛ اگر گاهی‌اوقات منفی عمل می‌کنیم نمی‌توانیم انتظار داشته باشیم که عملکرد کارکنان‌مان منفی نباشد.

بنابراین به‌یاد داشته باشیم همواره ما را زیرنظر قرار می‌دهند. اگر می‌خواهیم رفتار همکاران‌مان را شکل دهیم از اصلاح رفتار خودمان شروع کنیم. در این‌صورت، آنان نیز از رفتار مناسب برخوردار خواهند شد.

بعضی از مدیران هستند که تفویض اختیار نمی‌کنند؛ به‌خاطر این‌که احساس می‌کنند هیچ‌کس غیر از خودشان از عهده‌ی انجام کار برنمی‌آید. این مشکل بزرگی به‌نام گلوگاه کاری (Work Bottlenecks) ایجاد می‌کند و موجبات فشار (استرس) کاری (Stress) و فرسودگی شغلی (Burn Out) را فراهم می‌آورد.

تفویض اختیار از همان ابتدا انرژی زیادی می‌طلبد؛ هم‌چنین اعتماد به تیم همکاران‌مان برای انجام صحیح کارها می‌تواند دشوار باشد. اما تا زمانی که وظایف را تفویض نکنیم هرگز وقت نخواهیم داشت تا بر روی چشم‌انداز تمرکز کنیم که به‌عنوان رهبر و مدیر سازمان دارای مسؤولیت توسعه‌ی آن هستیم. علاوه بر این، در رشد همکاران‌مان متحمل شکست خواهیم شد؛ به‌گونه‌ای که نتوانند فشار را از روی سازمان‌مان بردارند.

جهت درک این مشکل می‌توانید از آزمون تعاملی (Interactive Quiz) مطرح شده در مقاله‌ی ذیل بهره ببرید:

(بی.تا.). به چه میزانی در تفویض اختیار موفق عمل می‌کنیم؟ تیم تأمین محتوای مایندتولز.

اگر نیازمند بهبود مهارت‌های‌مان در زمینه‌ی تفویض اختیار هستیم می‌توانیم از راهبردها (استراتژی‌های) مهم ذیل برای این امر بهره ببریم:

(بی.تا.). تفویض اختیار موفق. تیم تأمین محتوای مایندتولز.

(بی.تا.). معضل تفویض اختیار. تیم تأمین محتوای مایندتولز.

اولین‌باری که رهبر یا مدیر می‌شویم باید بدانیم مسؤولیت‌مان بسیار متفاوت از قبل خواهد بود.

اما به‌هر حال، فراموش کردن این امر که شغل‌مان دستخوش تغییر شده است آسان است و حالا مجبور هستیم از مجموعه مهارت‌های متفاوتی بهره ببریم که مؤثر باشند. این امر منجر به انجام اموری می‌شود که به‌خاطر آن، استخدام نشده‌ایم و آن عبارت است از: رهبری (Leading) و مدیریت (Managing).

برای کسب اطلاعات بیش‌تر در زمینه‌ی رشد مهارت‌های مدیریت مؤثر می توانید به مقاله‌ها با عناوین ذیل مراجعه بفرمایید:

(بی.تا.). تاکنون شما رئیس هستید. تیم تأمین محتوای مایندتولز.

(بی.تا.). از کارشناسی فنی تا مدیر. تیم تأمین محتوای مایندتولز.

همه‌ی ما مرتکب اشتباه می‌شویم و مواردی وجود دارد که مدیران و رهبران در مورد آن‌ها مرتکب اشتباه می‌شوند. از جمله می‌توان به موارد ذیل اشاره کرد: بازخورد نگرفتن (Lack of Feedback)، عدم مداخله‌ی بسیار در امور (Being Too "Hands-Off")، عدم تفویض اختیار (Not Delegating) و عدم درک نقش‌مان (Misunderstanding Your Role).

این امر را می‌توان به‌عنوان واقعیت تلقی کرد که یک اشتباه می‌تواند فرصتی برای یادگیری به‌شمار می‌رود. اما صرف‌وقت جهت یادگیری چگونگی شناسایی و پیشگیری از اشتباه‌های رایج می‌تواند مؤثر، موفق و مورد انتظار تیم همکاران‌مان باشد.

(n.d.). 10 Common Leadership and Management Mistakes. The Mind Tools Content Team.